家又一寶兒童家具：領導型品牌的防御策略
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2009年05月13日 15:16 來源:中嬰網(wǎng)
品牌防御常常是領導型品牌為保持其市場地位而采取的策略，主要有陣地防御、側翼防御、以攻為守、反攻防御和收縮防御6種。
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陣地防御就是集中大量的人力、物力和財力在現(xiàn)有的市場上建筑防御工事，保護現(xiàn)有產(chǎn)品。這種防御是一種靜態(tài)的、保守的防御策略。簡單地防守現(xiàn)有地位或產(chǎn)品是一種營銷近視癥，是一種消極退縮政策。即使像可口可樂、阿斯匹林等這些被譽為不朽的經(jīng)典品牌，也不能被其品牌經(jīng)營者當作未來發(fā)展和贏利的主要來源。盡管可口可樂的產(chǎn)量目前幾乎占到世界飲料總產(chǎn)量的一半，但可口可樂公司仍在積極開發(fā)酒類市場，還收購了幾家果汁飲料公司，并分散資金以生產(chǎn)海水淡化設備和塑料制品。亨利.福特關于T型車的近視，使一個有著10億美元現(xiàn)金儲備、令人羨慕的健壯公司從頂峰跌落到了瀕臨財務崩潰的邊緣。
陣地防御如同法國的馬其諾防線一樣，是抵檔不住德國人的進攻的。受到攻擊的領導型品牌把它全部的資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的，也是錯誤的。
（二）側翼防御
側翼即弱點。領導型品牌要在其弱點建立防御陣地，以抵擋競爭品牌的進攻。美國餅干公司是餅干市場的，它引進低脂肪的餅干線——斯奈克威爾，打響了高成功的側翼保護戰(zhàn)役。由于美國風行低脂肪，其銷售額在2年內(nèi)上升到4億美元。當競爭者搶奪和推出無脂肪餅干線時，美國餅干公司擴大了斯奈克威爾的側翼力量，拓展到新的領域，如冰淇淋、冷凍食品以及烤餅等。
如果側翼陣地防守松弛，以致敵軍僅用小股兵力即可加以鉗制，其主力則可大搖大擺地安然而過，那么這樣的側翼也就沒有什么價值，而且還分散和浪費了資源，損害了戰(zhàn)斗力，破壞了公司和品牌的形象。20世紀80年代末，為抵制日本和歐洲小型汽車對美國市場的攻擊，通用汽車公司和福特汽車公司輕率地設計了維佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽車。不幸的是，當時人們普遍認為美國產(chǎn)的小汽車粗制濫造，品質低劣，因此無法阻止消費者對外國小汽車的偏愛，通用和福特的防御陣地被輕易攻破。所以，對任何的潛在威脅要認真對待，多加分析，不能草率行事。
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以攻為守是一種先發(fā)制人的防御策略。即在競爭者向自己發(fā)起進攻之前，先向競爭者發(fā)動進攻。這種防御策略認為：進攻是好的防御；先下手為強，后下手遭殃；預防勝于治療，并可達到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市場上發(fā)動游擊戰(zhàn)，在一個地方打擊一個競爭品牌，在另一個地方打擊另一個競爭品牌，不時地變換打擊目標，使每一個對手惶惶不安，疲于奔命。
有時，這種以攻為守完全是一種心理作用，而實際上并不付諸實際行動。領導型品牌發(fā)出市場信號，告誡競爭對手們不要進攻。例如，美國一家大型制藥公司生產(chǎn)的某品牌藥品是同類產(chǎn)品的，每當它聽說競爭對手要建新廠生產(chǎn)這種藥品時，它就放風說自己正考慮降低藥價，另建新廠，擴大生產(chǎn)規(guī)模。聽到這些消息后，競爭者紛紛退出競爭，決定不進入該藥品行業(yè)。而實際上，這家大型藥廠既不會降低藥價，也不會另建新廠。
（四）反攻防御
當領導型品牌受到競爭者的攻擊時，它必須向對方發(fā)動反擊。
反擊可以是正面攻擊，也可以是側翼攻擊。在一些情況下，當領導型品牌受到攻擊時，它們并不急于還擊，而是以靜待變，先稍作后退，待競爭者的攻勢完全展開后，再后發(fā)制人。這種策略雖然有一定風險，但針對性強，反擊力度大，收效顯著。例如，當通用汽車公司向市場提供豪華的梅塞德斯（Mercedes）牌轎車時，凱迪拉克公司（Cadillac）并沒有急于還擊，而是花了一段時間了解這種轎車的特點。1年之后，凱迪拉克公司設計出了比梅塞德斯牌汽車駕駛起來更平穩(wěn)、乘坐更舒適的塞維爾（Seville）牌汽車。結果，梅塞德斯牌汽車很快就被湮沒在塞維爾牌汽車的熱潮中了。
當一個市場的品牌受到攻擊時，一個有效的反攻是打入攻擊者的主要地區(qū)，逼使其撤回某些資源以保衛(wèi)自己的領地。三十六計中“圍魏救趙”一計說的就是這種策略。
另一個反擊防御方法是用經(jīng)濟或政治手段打擊進攻者。壓倒競爭者的方法是對脆弱的產(chǎn)品實行低價策略，或者宣布該產(chǎn)品即將升級，使想購買競爭者產(chǎn)品的顧客推遲購買，也可以游說政府部門利用行政手段加以禁止或削弱競爭。
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運動防御也叫機動防御，它要求領導型品牌不但要積極防守現(xiàn)有領地，還要將其領地擴展到可作為未來防御和進攻中心的新領域。領導型品牌如果用普通的品牌多樣化發(fā)展新市場，還不如在以下兩個方面進行革新：市場拓展和市場多元化。
市場拓展要求一個公司將其注意力從現(xiàn)行產(chǎn)品轉移到主要的基本需要和對該需要相關聯(lián)的整套技術的研究開發(fā)上。例如洗發(fā)精制造商可以把市場拓寬到牙膏、漱口液、洗滌劑等鄰近產(chǎn)品。市場多元化則是指它們不滿足于市場拓寬，而直接進入新的行業(yè)。例如雷諾和菲利普。莫里斯等美國煙草公司認識到對吸煙的限制正在加強，在尋找香煙替代品的同時，迅速進入了啤酒、甜露酒、軟飲料和冷凍食品等新行業(yè)。
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領導型品牌有時也發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)營范圍過于分散，而競爭品牌正在占領若干市場。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源過于分散會導致薄弱環(huán)節(jié)增多，一些領域易被競爭者蠶食鯨吞，這樣會破壞品牌或企業(yè)形象，阻礙品牌和企業(yè)的發(fā)展。因此需要有計劃地收縮和撤退。有計劃地收縮不等于放棄市場，而是放棄薄弱領域，增援較強的領域，加強品牌競爭力，是一種在關鍵陣地上集中優(yōu)勢兵力的行動。美國亨氏、通用電氣等公司，近年來都在大幅度削減其產(chǎn)品線。2001年四川長虹總裁倪潤峰復出，大刀闊斧地削減一些產(chǎn)品線和產(chǎn)品，集中資源發(fā)展壯大較強的領域，樹立起了長虹強勢品牌的形象。
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陣地防御如同法國的馬其諾防線一樣，是抵檔不住德國人的進攻的。受到攻擊的領導型品牌把它全部的資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的，也是錯誤的。
（二）側翼防御
側翼即弱點。領導型品牌要在其弱點建立防御陣地，以抵擋競爭品牌的進攻。美國餅干公司是餅干市場的，它引進低脂肪的餅干線——斯奈克威爾，打響了高成功的側翼保護戰(zhàn)役。由于美國風行低脂肪，其銷售額在2年內(nèi)上升到4億美元。當競爭者搶奪和推出無脂肪餅干線時，美國餅干公司擴大了斯奈克威爾的側翼力量，拓展到新的領域，如冰淇淋、冷凍食品以及烤餅等。
如果側翼陣地防守松弛，以致敵軍僅用小股兵力即可加以鉗制，其主力則可大搖大擺地安然而過，那么這樣的側翼也就沒有什么價值，而且還分散和浪費了資源，損害了戰(zhàn)斗力，破壞了公司和品牌的形象。20世紀80年代末，為抵制日本和歐洲小型汽車對美國市場的攻擊，通用汽車公司和福特汽車公司輕率地設計了維佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽車。不幸的是，當時人們普遍認為美國產(chǎn)的小汽車粗制濫造，品質低劣，因此無法阻止消費者對外國小汽車的偏愛，通用和福特的防御陣地被輕易攻破。所以，對任何的潛在威脅要認真對待，多加分析，不能草率行事。
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以攻為守是一種先發(fā)制人的防御策略。即在競爭者向自己發(fā)起進攻之前，先向競爭者發(fā)動進攻。這種防御策略認為：進攻是好的防御；先下手為強，后下手遭殃；預防勝于治療，并可達到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市場上發(fā)動游擊戰(zhàn)，在一個地方打擊一個競爭品牌，在另一個地方打擊另一個競爭品牌，不時地變換打擊目標，使每一個對手惶惶不安，疲于奔命。
有時，這種以攻為守完全是一種心理作用，而實際上并不付諸實際行動。領導型品牌發(fā)出市場信號，告誡競爭對手們不要進攻。例如，美國一家大型制藥公司生產(chǎn)的某品牌藥品是同類產(chǎn)品的，每當它聽說競爭對手要建新廠生產(chǎn)這種藥品時，它就放風說自己正考慮降低藥價，另建新廠，擴大生產(chǎn)規(guī)模。聽到這些消息后，競爭者紛紛退出競爭，決定不進入該藥品行業(yè)。而實際上，這家大型藥廠既不會降低藥價，也不會另建新廠。
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當領導型品牌受到競爭者的攻擊時，它必須向對方發(fā)動反擊。
反擊可以是正面攻擊，也可以是側翼攻擊。在一些情況下，當領導型品牌受到攻擊時，它們并不急于還擊，而是以靜待變，先稍作后退，待競爭者的攻勢完全展開后，再后發(fā)制人。這種策略雖然有一定風險，但針對性強，反擊力度大，收效顯著。例如，當通用汽車公司向市場提供豪華的梅塞德斯（Mercedes）牌轎車時，凱迪拉克公司（Cadillac）并沒有急于還擊，而是花了一段時間了解這種轎車的特點。1年之后，凱迪拉克公司設計出了比梅塞德斯牌汽車駕駛起來更平穩(wěn)、乘坐更舒適的塞維爾（Seville）牌汽車。結果，梅塞德斯牌汽車很快就被湮沒在塞維爾牌汽車的熱潮中了。
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另一個反擊防御方法是用經(jīng)濟或政治手段打擊進攻者。壓倒競爭者的方法是對脆弱的產(chǎn)品實行低價策略，或者宣布該產(chǎn)品即將升級，使想購買競爭者產(chǎn)品的顧客推遲購買，也可以游說政府部門利用行政手段加以禁止或削弱競爭。
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運動防御也叫機動防御，它要求領導型品牌不但要積極防守現(xiàn)有領地，還要將其領地擴展到可作為未來防御和進攻中心的新領域。領導型品牌如果用普通的品牌多樣化發(fā)展新市場，還不如在以下兩個方面進行革新：市場拓展和市場多元化。
市場拓展要求一個公司將其注意力從現(xiàn)行產(chǎn)品轉移到主要的基本需要和對該需要相關聯(lián)的整套技術的研究開發(fā)上。例如洗發(fā)精制造商可以把市場拓寬到牙膏、漱口液、洗滌劑等鄰近產(chǎn)品。市場多元化則是指它們不滿足于市場拓寬，而直接進入新的行業(yè)。例如雷諾和菲利普。莫里斯等美國煙草公司認識到對吸煙的限制正在加強，在尋找香煙替代品的同時，迅速進入了啤酒、甜露酒、軟飲料和冷凍食品等新行業(yè)。
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領導型品牌有時也發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)營范圍過于分散，而競爭品牌正在占領若干市場。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源過于分散會導致薄弱環(huán)節(jié)增多，一些領域易被競爭者蠶食鯨吞，這樣會破壞品牌或企業(yè)形象，阻礙品牌和企業(yè)的發(fā)展。因此需要有計劃地收縮和撤退。有計劃地收縮不等于放棄市場，而是放棄薄弱領域，增援較強的領域，加強品牌競爭力，是一種在關鍵陣地上集中優(yōu)勢兵力的行動。美國亨氏、通用電氣等公司，近年來都在大幅度削減其產(chǎn)品線。2001年四川長虹總裁倪潤峰復出，大刀闊斧地削減一些產(chǎn)品線和產(chǎn)品，集中資源發(fā)展壯大較強的領域，樹立起了長虹強勢品牌的形象。
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