在《母嬰商情》2月刊我與大家談到了，如何保住你縣、市級母嬰店老大地位的一些觀點(diǎn)，本期我們來聊一聊縣、市級規(guī)模排名第二、第三的母嬰店如何超越，如何在后五年博弈中成為贏家，并提出以下觀點(diǎn)。

　　母嬰行業(yè)進(jìn)入規(guī)模期后，上游資源、渠道資源、顧客資源、人才資源如同缺口的洪水沖向了大規(guī)�；虼筮B鎖門店，即使小規(guī)模門店也有所斬獲，但所獲幾乎是大連鎖的漏網(wǎng)之魚。這對縣、市規(guī)模第二、三、四名來講即合情理，又顯殘酷。與其說被動(dòng)挨打，還不如瞅準(zhǔn)機(jī)會，找出安全的空隙迅速超車。不過對于一般車手來講可謂難度不小，但機(jī)會總是存在。下面推薦四種超車方法供參考。

　　一、區(qū)域有組織的抱團(tuán)，組建緊密型大型連鎖在整合規(guī)模上快速超車

　　抱團(tuán)擴(kuò)容壯體一旦成功，至少可獲得以下三大利好：

　　1、抱團(tuán)后以規(guī)模優(yōu)勢容易尋找和吸引上游資源。門店要獲利獲勝，沒有上游資源的支撐和支持無法如愿。優(yōu)質(zhì)的上游資源大規(guī)模配置可謂天仙配，無可厚非。但當(dāng)小規(guī)模母嬰店成功抱團(tuán)壯體，聚合體量后，她的規(guī)模優(yōu)勢會立馬吸引上游資源的愛慕。

　　2、抱團(tuán)后所有門店統(tǒng)一形象，門店整體影響力將會陡增。

　　3、報(bào)團(tuán)后資源共享。在抱團(tuán)群體里，各自多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)和長處可互補(bǔ)互取，成員間可共同快速成長。

　　不過利用這種超車模式的門店切記，分散的小規(guī)模門店抱團(tuán)成功的關(guān)鍵取決于兩大不可違背的硬件：一是要有一個(gè)統(tǒng)攬全局的組織;二是要制定并嚴(yán)格執(zhí)行的組織管理標(biāo)準(zhǔn)和流程。這些年，母嬰行業(yè)區(qū)域抱團(tuán)觸目皆是，但能持續(xù)健康發(fā)展和壯大的幾乎為零。

　　經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)一個(gè)根本的原因是抱團(tuán)后的組織缺少一個(gè)視野開闊、心胸寬廣、無私奉獻(xiàn)、統(tǒng)攬全局的。抱團(tuán)初期，推舉的組織都在團(tuán)伙中產(chǎn)生。團(tuán)伙成員同在開店，同在管理自己的一畝三分地，同在競爭，入伙后門店的實(shí)得利益屬于各自所有，這就表明在該組織中隱藏著一個(gè)可怕的利益糾葛黑洞。起初，可能大家為了抱團(tuán)順利實(shí)現(xiàn)而回避了利益的沖突，但這種沖突遲早會暴露。

　　我們舉例來說，團(tuán)伙成員推選的總經(jīng)理站在利益大化的立場提議，建議保留六個(gè)某某奶粉品牌，其它砍掉，以便獲得更大的上游資源�？偨�(jīng)理的施政沒錯(cuò)，而成員間看到這六個(gè)品牌不是自己門店的暢銷品，而自己門店的暢銷品面臨被斃，其內(nèi)心深處隱約會聯(lián)想“他自己好賣的品牌留下了，有點(diǎn)私心，不太正直”。當(dāng)這種隱約的情緒今后在心理不斷發(fā)生和堆積后，時(shí)間給出的答案就是心離人散。道理很簡單，當(dāng)資產(chǎn)不在同一戰(zhàn)車上的成員失去互信后，散伙是的結(jié)局。因此我建議，抱團(tuán)后由股東會制定經(jīng)營目標(biāo)和監(jiān)督實(shí)施，再聘與組織無利益糾葛的職業(yè)經(jīng)理人來執(zhí)掌，這是公司治理的佳選擇。

　　二、用個(gè)性化，專業(yè)化的服務(wù)項(xiàng)目超車

　　1、尋找新途徑，另辟新戰(zhàn)場，創(chuàng)建自己的性歸屬。規(guī)模在第二、第三的門店在看到開店規(guī)模無法在短期內(nèi)超越老大時(shí)，又發(fā)現(xiàn)老大在服務(wù)項(xiàng)目上存在空位，可計(jì)劃用服務(wù)項(xiàng)目超車。放棄門店規(guī)模，樹立服務(wù)項(xiàng)目，再將服務(wù)規(guī)模與門店聯(lián)動(dòng)，其競爭優(yōu)勢十分明顯。

　　2、尋找自身擅長項(xiàng)目和資源，獨(dú)樹標(biāo)桿，在專業(yè)化門店上做到當(dāng)?shù)鼗颉１热缱鰧�業(yè)的“嬰童服裝世界、孕媽之家、兒童車床城、奶粉大全(城市牧場)、孕媽屋”等等。

　　三、用單體店規(guī)模擴(kuò)張氣勢壓倒對手整體規(guī)模優(yōu)勢

　　用單體店規(guī)模擴(kuò)張氣勢壓倒對手整體規(guī)模優(yōu)勢，這對于縣城小規(guī)模母嬰店突圍很有借鑒意義。在縣城，當(dāng)老大連鎖門店布局強(qiáng)勢時(shí)，位處第二第三名的門店不要再跟風(fēng)多點(diǎn)開店，好集中資源在有較好停車場位置的地方開大型母嬰綜合店(超市)，除現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)外，可將產(chǎn)品延伸至15歲，以保證與會員的蜜月期延長，牢牢鎖定忠實(shí)會員繼續(xù)陪伴門店而產(chǎn)生消費(fèi)。

　　四、超前實(shí)施母嬰店互聯(lián)網(wǎng)+

　　規(guī)模處在當(dāng)?shù)氐诙�、第三，甚至第四位置的門店，在行業(yè)轉(zhuǎn)型期一定要拋棄傳統(tǒng)思維，要用新知識和新的商業(yè)模式駕馭門店。如果門店在競爭中處在當(dāng)?shù)夭焕�位置，我建議老板們可以思考舍得一身剮，直接利用現(xiàn)有門店基礎(chǔ)+互聯(lián)網(wǎng)工具的模式經(jīng)營，提前啟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快車。這里所說的互聯(lián)網(wǎng)快車不要簡單的理解是開微商城或電商，他必須是實(shí)體門店、微營銷、微群互動(dòng)、微商城、直銷、會員體驗(yàn)、會員教育、貼身服務(wù)等整體聯(lián)動(dòng)。互聯(lián)網(wǎng)快車一旦有效順利開啟，3至5年后，領(lǐng)頭羊的位置也許就能把持。