加入蜜芽快兩年，CFO孫偉感受到了資本市場的凜冬寒意，去年曾經(jīng)拿到融資的一些母嬰或跨境領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，今年相繼倒閉或者遭遇麻煩，“盛宴過后，一地雞毛”———還好，這是行業(yè)的寒冬，不是蜜芽的，去年D輪融資的1.5億美金，幾乎還在蜜芽的銀行賬戶上沒動，有了糧草，才好過冬。

　　這家5年前起步于淘寶店鋪的母嬰電商，如何成就耐寒的獨角獸？始于電商的蜜芽，如今卻走出電商，在線上橫向擴張品類，縱向拓展產(chǎn)業(yè)鏈，在線下涉足母嬰娛樂、嬰童教育等產(chǎn)業(yè)，蜜芽擴張的外延和邊界到底在哪里？

　　蜜芽的三級跳

　　如果回溯蜜芽寶貝五年的發(fā)展史，就會發(fā)現(xiàn)蜜芽不斷在自我革命和戰(zhàn)略升級。

　　階段：電商

　　作為全職媽媽的劉楠，當時在淘寶上線母嬰店鋪，始于熱愛。彼時的蜜芽角色，始于自發(fā)的原始興趣，并未到達自覺的定位階段。

　　作為純粹的垂直電商，蜜芽服務(wù)母嬰人群，提供標準的母嬰產(chǎn)品。五年過去，盡管蜜芽在橫向擴展，縱向延伸，線下發(fā)力，但是主流服務(wù)人群依然是母嬰群體，主流產(chǎn)品依然是母嬰產(chǎn)品。只是，無論是從品類、品牌、供應(yīng)鏈、影響力、用戶基數(shù)、銷售規(guī)模等多個維度，拿過多輪投資、經(jīng)過多次行業(yè)酣戰(zhàn)的蜜芽，已經(jīng)不再是往日附生在大平臺上的小小淘寶店。

　　從銷售額上來說，2016年6月底蜜芽月度GMV（平臺交易額）已經(jīng)超過4億元，而2014年蜜芽一年的交易額才3.5億元。同時蜜芽已經(jīng)從一個純粹的渠道商，開始向品牌商拓展。蜜芽的自有品牌已經(jīng)在線上線下的不同渠道售賣，成績相當不錯。

　　第二階段：電商+社區(qū)

　　與很多日常消費不一樣，母嬰用品的消費，其實門檻很高———次當媽媽的用戶們，在選產(chǎn)品、選品牌、選電商平臺的時候高度敏感、高度緊張，也高度茫然。而品類品牌、育兒習(xí)慣在漫長的代際周期（城市為三十年左右）中改頭換面，導(dǎo)致新媽媽們從父母那里又難以獲得足夠多的知識傳承，因此，她們學(xué)習(xí)如何做媽媽的渠道就來自垂直的網(wǎng)絡(luò)社交圈，從其他媽媽那里學(xué)習(xí)小心翼翼地避開雷區(qū)和暗礁，如何選購奶粉紙尿褲。

　　捕捉到這一用戶特性，蜜芽在app中投入非常多的資源建立蜜芽圈社區(qū)，激勵母嬰達人和草根用戶持續(xù)產(chǎn)生高質(zhì)量的UGC內(nèi)容————關(guān)于商品選擇購買和使用體驗的。通過內(nèi)容的閱讀、評論、分享，建立用戶社交關(guān)系，增強用戶黏性，刺激商品的銷售轉(zhuǎn)化，鞏固推出爆品的能力。同時通過內(nèi)容在蜜芽圈體系外的分享，如微信、微博、朋友圈等，可以較低成本獲取新客。

　　社交電商的基因依然在持續(xù)，只是載體在不斷升級，從圖文到視頻到直播，目前蜜芽圈已經(jīng)與近300個母嬰領(lǐng)域的網(wǎng)紅、知名醫(yī)生和大的IP簽訂了協(xié)議，保證了蜜芽圈的獨特的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容不斷生產(chǎn)和分發(fā)，同時通過視頻、直播、問答等形式，打造大流量的母嬰人群入口，增強用戶粘性并有效降低獲客成本。

　　比如，蜜芽和知名育兒專家崔玉濤，合作推出《崔神駕到》節(jié)目，次播出72小時，話題閱讀量已經(jīng)超過1億————在母嬰消費這個泛生態(tài)圈，新媽媽們的學(xué)習(xí)過程，高度依賴于行業(yè)的意見，按照劉楠的說法，“蜜芽就是想讓「惶恐」的中國媽媽安心。”

　　第三階段：電商+社區(qū)+體驗

　　到了這一階段，始于電商的蜜芽走出了電商，始于線上的蜜芽走到了線下。邏輯其實很簡單，孫偉說“母嬰人群是個天然的線下人群，很多體驗類的需求對孩子是剛需，又無法在線上完成”，這就造就了母嬰市場有相當大的一塊份額是線下服務(wù)和體驗。蜜芽線下體驗服務(wù)的拓展主要考慮母嬰人群線下服務(wù)里面高頻、剛需、市場相對分散的細分領(lǐng)域，如目前蜜芽正在線下進軍indoor LBE (location based entertaiment)領(lǐng)域，以商場內(nèi)室內(nèi)兒童游樂為戰(zhàn)場，預(yù)計在2018年達到全國覆蓋200家以上的蜜芽樂園。

　　孫偉透露，蜜芽用戶的復(fù)購率高達75%，如此高的用戶黏性，如此高的信任度，建立的過程相當艱難，建立之后，跟用戶一塊成長，持續(xù)挖掘用戶價值，延長變現(xiàn)周期，自然是不二之選。

　　從空間軸上來說，蜜芽的線下合作機構(gòu)橫跨多個使用場景，育兒、娛樂、教育、生產(chǎn)、度假等。但是這些繁雜的需求，其實針對的都是同一用戶群體：母嬰、親子。

　　從垂直母嬰電商，到圍繞母嬰人群需求建立生態(tài)圈，蜜芽的多點布局剛剛開始。在孫偉看來，未來蜜芽“希望成為覆蓋母嬰人群線上和線下需求的行業(yè)公司，商業(yè)模式的核心以滿足核心母嬰用戶群的需求為主線，線上或線下不是商業(yè)模式的邊界。”對于每一個用戶來說，線上線下都有需求，蜜芽就是要追著用戶跑，跟著用戶一塊成長。

　　當然，三級戰(zhàn)略，并不是新舊替代，增量并不是代替存量，而是成熟業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)互補共存。下一步，蜜芽持續(xù)優(yōu)化全球的供應(yīng)鏈連匹配用戶對選品的要求，通過社區(qū)蜜芽圈持續(xù)產(chǎn)生高質(zhì)量的內(nèi)容成為母嬰人群的線上入口，在線下兒童體驗領(lǐng)域持續(xù)深耕打通線上線下用戶體系。

　　定位的三級跳，其實背后是強大的學(xué)習(xí)能力和開放的心態(tài)。劉楠說，“大的天花板和瓶頸都是CEO本人，而不是資金，不是市場，不是客戶，不是其他東西。”

　　市場、糧草、供應(yīng)鏈

　　經(jīng)過三次升級變革之后，蜜芽的戰(zhàn)略版圖越發(fā)清晰明了，但是對于所有的創(chuàng)業(yè)公司來說，精準的定位只是步。

　　放眼望去，在母嬰和跨境電商兩大領(lǐng)域，巨頭環(huán)伺，強敵近身，蜜芽有什么底氣繼續(xù)走下去，對于挑剔敏感的消費者和冷血理性的投資人來說，蜜芽的吸引力是什么？

　　兩大市場紅利

　　市場有多大，取決于用戶需求，也決定了創(chuàng)業(yè)公司的天花板到底有多高，所謂站在風(fēng)口上，豬也會飛起來，審時度勢，是存活要義。

　　對于蜜芽來說，大的風(fēng)口是二胎紅利和消費升級。為了扭轉(zhuǎn)老齡化問題，增加勞動力供給，提振經(jīng)濟發(fā)展，中國政府于2015年年末放棄了持續(xù)超過30年的“獨生子女”政策，二胎政策落地�；ヂ�(lián)網(wǎng)分析機構(gòu)“易觀智庫”在一份報告中預(yù)測，從2016年開始的隨后三年中，中國母嬰行業(yè)交易規(guī)模年均增長率將維持在15%左右，至2018年，交易額將達到3.1萬億元人民幣。

　　第二大風(fēng)口則是消費升級。劉楠創(chuàng)業(yè)的初衷，是讓“不管是一二線，還是三四線城市的媽媽，都有權(quán)利為寶寶選擇全球好的育兒神器，”。而蜜芽真正的用戶，基本上都是泛中產(chǎn)階級，根據(jù)瑞信（Credit Suisse）發(fā)布的“2015全球財富報告（Global Wealth Report 2015）”，中國中產(chǎn)階級的人群已經(jīng)超過2億，中國家庭財富總值達22.8萬億美元，超過日本躍居世界第二富裕國家，僅次于美國，這幾乎是一個看不到天花板的巨大市場。

　　糧草充足是法則

　　當凜冬已至，個過冬法則，就是備足糧草，其次，燒錢有節(jié)制，商業(yè)模式可持續(xù)。

　　在整個母嬰電商領(lǐng)域，蜜芽幾乎是融資速度快的一個，從2013年徐小平和險峰華興的投資開始，一直到去年9月1.5億美金的D輪融資，兩年融了4輪，不可謂不快。

　　而蜜芽上輪融資的1.5億美金，幾乎還沒動。“手里有糧，心里不慌。”

　　與很多融資快、燒錢更快的創(chuàng)業(yè)公司不一樣，劉楠的財務(wù)意識很強，與很多創(chuàng)業(yè)公司上市前夕匆匆找個CFO應(yīng)付門面不一樣，2014年，劉楠就請來了孫偉做CFO，孫偉以前在投資銀行工作——－擅長的就是找錢和花錢。

　　2014年加入蜜芽的CFO孫偉

　　孫偉認為，資本市場的冷卻，會讓行業(yè)參與者深度思考增長和有質(zhì)量的增長的區(qū)別。真正的市場依然很看重GMV的增長，但更看重的是增長的質(zhì)量是不是夠高。單一用戶經(jīng)濟效益（unit economics）是不是為正，在考慮了毛利、獲客成本、履約成本、留存率之后，如果從單一用戶身上能賺到錢，才是可持續(xù)的模式，否則在盛宴過后，必然是一地雞毛。

　　“冬天是練內(nèi)功的好時機，只有經(jīng)歷過市場的周期，才真正會成為一家成熟的公司。讓孫偉有底氣的是，蜜芽目前的客單價高達300元以上，月度復(fù)購率達到了75%，每月平均2次以上的購買頻次，這意味著，來蜜芽剁手的用戶，不是基于一時價格戰(zhàn)的短期用戶，而是基于高黏性的真實持續(xù)的用戶需求。

　　供應(yīng)鏈是生命線

　　對于母嬰電商來說，正品與否，是生死線，品類、品牌、供應(yīng)鏈始終是勝負的關(guān)鍵棋子。

　　走出淘寶、獨自提槍上陣的蜜芽，搞定品牌，是重中之重。

　　幾乎所有的電商平臺，都逃不脫一個宿命———總有用戶在質(zhì)疑，貨從哪里來，連體量龐大的京東和亞馬遜也不例外，而母嬰群體，恰恰是對假貨高度敏感的群體。杯弓蛇影之下，實現(xiàn)品牌直供，是打消疑慮的手段。

　　身為母親的劉楠非常理解用戶心理，從創(chuàng)立之初，對質(zhì)量敏感系數(shù)高的重點品類，蜜芽一直堅持自采，從未開放給第三方，均由品牌方直接供貨，左手品牌方，右手消費者。

　　而隨著用戶數(shù)、交易規(guī)模、影響力、專業(yè)投資機構(gòu)背書等一系列利好因素的加持，蜜芽的話語權(quán)越來越大，和品牌商坐在談判桌前變得越來越容易。

　　先是質(zhì)量安全敏感度高的奶粉。去年7月，就在D輪融資即將敲定之時，蜜芽宣布與六大國際奶粉巨頭簽署跨境業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，這也是奶粉巨頭次在中國以品牌授權(quán)直供的方式涉足跨境電商：達能、雀巢、亨氏、惠氏、美贊臣、Hero Baby，均為全球頂級的奶粉和嬰兒輔食巨頭。

　　接著是紙尿褲�！吨袊�消費者報》的一份調(diào)查觸目驚心，超過一半的消費者，聲稱自己購買過假冒偽劣紙尿褲———特別是當母嬰電商成為你死我活的紅海之后，慘烈的價格戰(zhàn)，讓很多小電商鋌而走險，用低質(zhì)維持低價。這一次，蜜芽同樣又與尤妮佳、好奇、大王、幫寶適等世界知名紙尿褲品牌。

　　品牌直供，對于已經(jīng)獨立建立電商平臺的蜜芽來說，不是加分項，而是必選項。

　　根據(jù)孫偉透露，蜜芽現(xiàn)已與全球2500個品牌合作。在奶粉紙尿褲這種供應(yīng)商相對強勢的品類， 蜜芽已經(jīng)跟七大奶粉供應(yīng)商建立了品牌跨境直供的關(guān)系，在非標品類，也正在提高品牌直供比例。

　　提供了正品是維度，第二維度，就是讓消費者相信的確是正品，第三方力量的監(jiān)督就變得相當重要，目前，蜜芽在重慶、寧波、鄭州都有保稅倉，保稅倉發(fā)貨，接受海關(guān)的嚴格監(jiān)管。此外，追溯制度也建立起來，比如從寧波保稅倉發(fā)貨的商品，都有統(tǒng)一的追溯碼，用戶通過掃追溯碼，就可以驗明真?zhèn)巍?/p>

　　因此，當凜冬已至，對于準備充分的行業(yè)巨頭，反而是好事，謹慎的投資機構(gòu)會把有限的資金投給行業(yè)領(lǐng)頭羊，而行業(yè)跟隨者由于拿不到資金，不再燒錢，減少了行業(yè)的惡性競爭，龍頭行業(yè)也不用再大肆燒錢打造護城河。所謂的凜冬，是融資的寒冬，是行業(yè)的寒冬，卻不是用戶需求、市場潛力、行業(yè)龍頭的寒冬。

　　5年前，早期的淘寶店完全基于劉楠的興趣和熱愛，蜜芽獨立加入電商江湖的戰(zhàn)團，承載的不再是一個媽媽的小生意，而是整個團隊的創(chuàng)業(yè)夢想。孫偉說，他享受公司從0到1、從10到100的成長過程。從香港中環(huán)視野開闊的頂級寫字樓，到北京朝陽東大橋逼仄的7層小板樓，江湖之遠，廟堂之高，孫偉和劉楠一樣，爭的是一定是燈火樓臺上的輸贏勝負。