疫情影響下，一批國貨品牌正爆發(fā)出強大的復蘇力，他們運用淘寶直播、本地化供應鏈等數(shù)字化手段，或頑強“自救”，或實現(xiàn)逆勢增長。

　　15天，上海品牌林清軒通過淘寶直播，業(yè)績從下滑90%到實現(xiàn)去年同期的145%；2月24日，湖北品牌良品鋪子成為淘寶直播官宣上市消息的“2020年新零售股”；浙江品牌紅蜻蜓，4000家門店長出線上“翅膀”，9天之內，日營業(yè)額從疫情開始時的零增長到超百萬元；安徽品牌溜溜梅，與淘主播薇婭合作，單場銷售份數(shù)超10萬，銷售額不減反增，同比增長264%；北京品牌中糧福臨門，每天經(jīng)淘寶吃貨、聚劃算百億補貼等收獲9000名新訪客……依靠數(shù)字化逆勢破局，正成為一批國貨品牌當下的共同姿態(tài)。

　　云上突圍：商家淘寶直播場次同比增長110%

　　湖南企業(yè)夢潔家紡近日發(fā)了一封感謝信：“2020年的開端，是淘寶直播給的勇氣！”

　　受疫情影響，夢潔家紡暫時關閉了全國3000多家門店。正月初六，夢潔家紡動員全國200多個實體店導購開通淘寶直播賬號，截至2月16日，旗艦店開播時長已累計達到129小時，單一個官方旗艦店直播引導成交金額就達到夢潔社區(qū)單店一個月的成交，從直播間引導進店的新會員近1萬人。受益于淘寶直播，夢潔天貓旗艦店的銷量比去年同期還提升了11%。

　　巧合的是，林清軒CEO孫來春也發(fā)出了一封感謝信，“初一到初七，林清軒線下門店業(yè)績崩塌下浮90%……線下生意全部冰封，2000名導購被待業(yè)，企業(yè)進入生死存亡的至暗時刻”。孫來春寫道：“面對企業(yè)的生死時刻，我也算是豁出去了。”2月14日，他帶著100多名導購上線淘寶直播，立即吸引了60000多人觀看，他也在短時間賣出了40萬元的山茶花油。“林清軒的線下業(yè)績，到2月15日，達到去年同期的145%，部分門店甚至翻倍。”

　　面對疫情挑戰(zhàn)能迅速應變，得益于過去幾年林清軒的數(shù)字化建設：林清軒系統(tǒng)已全面遷上阿里云，并與釘釘合作推出智能導購，實現(xiàn)200萬客戶轉化160萬的高效獲客成果；通過手淘加釘釘，導購和線下顧客得以數(shù)字化……正是這一套系統(tǒng)，讓林清軒借助新零售轉危為機。“疫情結束后，我們打算設計直播門店。”孫來春說。

　　實際上，淘寶直播成為疫情期間許多國貨品牌數(shù)字化自救的關鍵一步：2月以來，直播的商家數(shù)量增長了50%，商家開播場次同比增長超110%，場均觀看直播人數(shù)增長3倍，新增主播數(shù)量比1月多10倍，其中就包括許多頑強的國貨“云導購”。

　　數(shù)字化抗疫：數(shù)萬門店“關店不停業(yè)”

　　新問題催生新的數(shù)字化解決方案。數(shù)字化的本質是在數(shù)字端重造企業(yè)，即便線下受到阻滯，線上仍能在數(shù)字商業(yè)基礎設施的保障下運轉如常，這種“免疫作用”被反復驗證。

　　屈臣氏通過線上運營和線下服務兩大方面的優(yōu)化調整，支持消費者“云逛街”，將重點防護用品調撥到門店，只在門店備貨給外賣訂單，上千家線下門店疫情期間實現(xiàn)門店發(fā)貨定時送達。在線上，屈臣氏天貓店照常營業(yè)，同時支持電商配送和餓了么1小時閃電送。這種“店倉”和本地化的供應鏈能力成為線下零售商家靈活經(jīng)營的一種新方式。

　　疫情期間，紅蜻蜓4000多家門店無法開門營業(yè)。“5000多名導購也都只能在家待著，沒法上班。但是工廠開支、門店租金等成本還是要交，每個月1億多的支出不能停。”紅蜻蜓集團副董事長錢帆說。

　　2月1日，紅蜻蜓總部緊急開會后決定，全員進行線上服務與營銷。紅蜻蜓構想的解決方案是：把線下門店搬到線上來。按照這一規(guī)劃，核心是社群運營，背后的關鍵就是紅蜻蜓與阿里新零售合作積累了兩年的數(shù)字化會員體系。結果，短短7天時間，紅蜻蜓的員工就拉開500多個群，覆蓋數(shù)十萬群粉，創(chuàng)造了日銷售額過百萬的業(yè)績。

　　危機就是危中有機，紅蜻蜓創(chuàng)始人、集團董事長錢金波說：“本來我們是用右手吃飯的，雖然現(xiàn)在右手傷了，但慶幸的是左手做過準備，所以左手很快就可以‘吃飯’了。未來等右手恢復好了，我們就可以左右手一起吃飯了。”

　　組織數(shù)字化：中國品牌新零售“內功”成好免疫力

　　傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型，容易“線上線下兩張皮”。對紅蜻蜓來說，在組織變革這個命題中，新零售不是一個輔助的工具，而是驅動數(shù)字化變革的核心，先要打破的就是線上線下之隔的這道墻。

　　過去幾年，蒙牛也在加速企業(yè)數(shù)字化轉型。比如同阿里云合作圍繞供應鏈、奶源及消費者都進行了不同的系統(tǒng)改造。蒙牛曾表示，借助數(shù)字化力量，原奶調撥的成本已經(jīng)下降9%。

　　這種未雨綢繆的堅持，在關鍵時刻發(fā)揮了作用。疫情發(fā)生后，蒙牛一邊用數(shù)字化能力投入生產(chǎn)，一邊投入抗疫。

　　牛奶作為一種特殊產(chǎn)品，物流中每個環(huán)節(jié)的交接都需要清點和確認。使用釘釘，可以做到“一份文檔走到底”，疫情期間管理者也能對每個流轉環(huán)節(jié)的貨量心里有數(shù)，甚至連經(jīng)銷商的庫存也一清二楚。

　　此外，蒙牛的4.5萬名員工每天在釘釘上“云辦公”，保證經(jīng)營正常運轉；用釘釘連接上下游，盡快恢復整個供應鏈生產(chǎn)；抗疫一線的支持人員、生產(chǎn)人員也每天用釘釘健康打卡報平安，保障復工復產(chǎn)安全進行。

　　市場咨詢機構Gartner L2發(fā)布的《從中國看零售業(yè)的未來》報告指出，零售商和品牌商必須“建立新零售思維”。中國消費者體現(xiàn)出更強的全渠道消費屬性，線下零售業(yè)正在大規(guī)模地擁抱數(shù)字化。中國品牌在新零售上的“內功”積淀，成了挑戰(zhàn)來臨時好的免疫力。