近年來，宏觀經(jīng)濟(jì)面臨諸多不確定性。盡管總體消費(fèi)基本面保持穩(wěn)健，但受疫情影響，消費(fèi)復(fù)蘇進(jìn)程放緩，對零售業(yè)的影響尤其明顯。

　　貝恩公司曾總結(jié)：疫情發(fā)生后，消費(fèi)者行為和偏好的改變將進(jìn)一步影響零售業(yè)競爭格局，市場競爭格局加劇，行業(yè)集中度會加速提升，馬太效應(yīng)可能愈加明顯。

　　過去三年里，我們看到無論是在疫情間快速發(fā)展的全渠道平臺、有規(guī)?；A(chǔ)的全國性大規(guī)模零售商，還是具有地理優(yōu)勢的區(qū)域性零售商、專注線下門店的傳統(tǒng)零售商，都在圍繞“人、貨、場”三要素進(jìn)行各種各樣的變革嘗試。

　　然而，上規(guī)模的零售商想要成功實現(xiàn)變革轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的，俗話說，“船大難掉頭”，規(guī)模越大，協(xié)調(diào)變革的難度就越大。

　　貝恩公司對頭部零售商的研究發(fā)現(xiàn)，盡管部分領(lǐng)先零售企業(yè)在戰(zhàn)略層面上意識到轉(zhuǎn)型的重要性，但在變革執(zhí)行層面上，要在做好“日常經(jīng)營”的同時進(jìn)行“模式創(chuàng)新”卻并不容易，一旦自亂陣腳、定力不足，就會前功盡棄。

　　因此，貝恩建議零售企業(yè)管理層要清楚區(qū)分“日常經(jīng)營”和“模式創(chuàng)新”的戰(zhàn)略意義，建立企業(yè)轉(zhuǎn)型動態(tài)管理體系，開展有節(jié)奏的變革：

　　以城市或門店為單位，敏捷創(chuàng)新試點(diǎn)，快速復(fù)盤迭代結(jié)果，打造 “小試、中試、大試”的創(chuàng)新管理節(jié)奏，跑通后再放大規(guī)模，最終形成體系化的轉(zhuǎn)型。

　　01

　　疫情下的零售業(yè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

　　數(shù)據(jù)顯示，2020~2022年全國社會消費(fèi)品零售總額的年均復(fù)合增長率為4.4%（2016~2019年為8.9%）。整體來看，零售企業(yè)表現(xiàn)欠佳，頭部零售企業(yè)的業(yè)績持續(xù)承壓。

　　以線下零售為例，貝恩調(diào)研顯示，2021年十家頭部連鎖商超總營業(yè)收入同比年下滑2%，利潤池整體下跌120%，其中9家企業(yè)2021年的利潤率同比處于下滑趨勢，5家已陷入虧損狀態(tài)；2022上半年利潤雖有所回升，但仍與2019年相差較大。

　　從門店運(yùn)營來看，10家頭部連鎖商超2022上半年凈增門店數(shù)量首次為負(fù)，減少130家，平均單店營業(yè)收入自2019年起由正轉(zhuǎn)負(fù)。這也反映在資本市場對零售企業(yè)的估值上：2022年，10家領(lǐng)先線下零售企業(yè)中8家市值較2019年出現(xiàn)大幅下跌。

　　線上零售企業(yè)也不容樂觀。在剛剛過去的雙11購物節(jié)，頭部電商平臺皆未發(fā)布GMV（銷售總額）數(shù)據(jù)；而線上生鮮、社區(qū)團(tuán)購等新零售企業(yè)則仍在實現(xiàn)盈虧平衡的路上努力前行。

　　在當(dāng)前的零售環(huán)境下，門店客流尚未完全回歸，到家業(yè)務(wù)尚未完全跑通，主打生鮮快消的傳統(tǒng)零售企業(yè)逐漸顯露出“不適應(yīng)癥”，主要痛點(diǎn)集中在三個方面：

　　• 獲客效率低：線下靠“位置”吸引周邊客流的傳統(tǒng)模型不夠高效，且受線上分流嚴(yán)重。線上獲客成本較高，且每日優(yōu)鮮、十薈團(tuán)等玩家的退場都說明依賴燒錢補(bǔ)貼的獲客方式是不可持續(xù)的。

　　• 商品同質(zhì)化：選品模式和進(jìn)貨渠道都大體相同，企業(yè)很難在貨品維度形成顯著的差異化優(yōu)勢，最終還是通過較低的價格實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，使得利潤持續(xù)承壓。

　　• 增長遇瓶頸：面對本地龍頭零售企業(yè)的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)商超零售巨頭難以通過跨區(qū)域的大舉擴(kuò)張模式，建立跨區(qū)域的運(yùn)營效率優(yōu)勢；被寄以厚望的到家業(yè)務(wù)/社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)模型受客單價、毛利等影響，尚未完全跑通。

　　02

　　零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的潛在思路

　　貝恩認(rèn)為，零售企業(yè)可從兩個層面思考如何突出重圍。

　　第一，如何回歸商業(yè)本質(zhì)，通過商業(yè)模式升級，實現(xiàn)門店回流？

　　第二，如何通過有節(jié)奏的變革管理，同時做好日常經(jīng)營和模式創(chuàng)新？

　　對此，我們總結(jié)了商業(yè)模式升級的六大核心要素，以及支撐這些核心要素轉(zhuǎn)型的變革管理思路。

　　零售企業(yè)轉(zhuǎn)型潛在思路

　　核心要素一：從“千人一面”到“人以群分”

　　改變從前無差別地服務(wù)好附近街坊鄰居的嘗試，清晰定義自己的核心客群，挖掘其喜好和需求，同時在商品、價格和促銷等方面夯實差異化價值主張，力爭提升核心客戶錢包份額占有率。

　　在定義上述差異化價值主張時，企業(yè)也需兼顧非核心客群的重點(diǎn)訴求，雖不求全方位滿足其期望，但需挖掘其與核心客戶之間的潛在協(xié)同效應(yīng)。

　　以中國某商超為例。首先，該商超根據(jù)消費(fèi)者屬性和消費(fèi)行為定義了核心客戶：中高收入、中青年有孩家庭。通過研究核心客群的期望訴求，重新定義其品牌價值主張——聚焦提供高質(zhì)量產(chǎn)品，提升門店購物環(huán)境、補(bǔ)齊針對兒童的服務(wù)設(shè)施等，同時不追求絕對低價。

　　貝恩近期針對頭部零售商進(jìn)行的消費(fèi)者調(diào)研顯示，這一全新價值主張既全面提升了該商超核心客群的滿意度，又兼顧了非核心客群的重要期望，為該零售商的業(yè)績表現(xiàn)提升奠定了良好基礎(chǔ)。

　　核心要素二：從“價格營銷”到“品牌忠誠度打造”

　　跳出促銷、燒錢引流的循環(huán)，通過在價格、商品組合、購物體驗、會員計劃、便利等方面形成獨(dú)特賣點(diǎn)，圍繞賣點(diǎn)針對目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行品牌營銷活動，與消費(fèi)者建立更廣的長期關(guān)系并將其轉(zhuǎn)化為寶貴的差異化競爭優(yōu)勢，吸引高質(zhì)量的核心客戶到店，進(jìn)一步提升其忠誠度及錢包份額。

　　貝恩近期針對頭部零售商進(jìn)行的消費(fèi)者調(diào)研也顯示，價格已不再是主要拉開品牌忠誠度表現(xiàn)（NPS值）的主要原因。

　　表現(xiàn)特別優(yōu)異的零售商，即高NPS值零售商，他們的目標(biāo)客群不僅是因為價格選擇了他們，實際上，價格幾乎是處于末端的因素，相對來說，客戶更多是基于零售商的產(chǎn)品質(zhì)量、品類、會員計劃等因素進(jìn)行選擇。

　　核心要素三：從“坐商”到“行商”

　　與其相對被動地依賴各品牌、供應(yīng)商競爭銷售政策與條款，零售商應(yīng)跳出舒適圈，主動出擊打造獨(dú)特的商品護(hù)城河——基于核心客群的需求明確各品類定位與戰(zhàn)略角色，在此基礎(chǔ)上，注重開發(fā)自有品牌商品或與供應(yīng)商合作打造專供商品，并積極開發(fā)新供應(yīng)商（如生鮮原產(chǎn)地直采、進(jìn)口商品獨(dú)家貨源等），夯實差異化產(chǎn)品組合。

　　以山姆為例。其利用自有品牌Member's Mark打造差異化戰(zhàn)略，吸引以家庭為單位的中產(chǎn)消費(fèi)者，目前平均每家店中約20%的SKU是自有品牌，貢獻(xiàn)銷售額約30%的份額；同時，積極與國內(nèi)供應(yīng)商合作開發(fā)專注于中國市場的產(chǎn)品，例如Member's Mark與五芳齋的工廠合作開發(fā)粽子等，提升消費(fèi)者黏性。

　　核心要素四：從“品類管理”思維到“單品運(yùn)營”思維

　　精細(xì)化核算單品經(jīng)濟(jì)效益，并優(yōu)化單品定價和促銷模型，在內(nèi)部建立嚴(yán)格的商品賽馬、末位淘汰機(jī)制，從銷售貨架空間轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售有吸引力的產(chǎn)品組合；同時配套改進(jìn)考核方式，從追蹤貨架整體表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱纹繁憩F(xiàn)，從而實現(xiàn)更精細(xì)化的管理。

　　相比于傳統(tǒng)賣場將近過萬的SKU，山姆目前平均每家店只有約4000個SKU，并且會持續(xù)追蹤單品的表現(xiàn)以及會員的需求，不斷更新商品組合，給消費(fèi)者新鮮感的同時建立最優(yōu)化的商品組合。

　　需要指出的是，不是所有門店都適合打造倉儲會員的形式，但是山姆的單品運(yùn)營思維有較大的借鑒意義。

　　核心要素五：從“全渠道口號”轉(zhuǎn)向“全渠道運(yùn)營”

　　打通線上線下運(yùn)營端團(tuán)隊融合，為消費(fèi)者在商品、折扣、售后各方面帶來全渠道一致的消費(fèi)體驗，實現(xiàn)線上線下無縫鏈接的消費(fèi)旅程以及店倉一體化，建立真正的“全渠道零售”；同時設(shè)立更加理性的全渠道目標(biāo)，從盲目追求GMV增長轉(zhuǎn)變?yōu)槿烙?/p>

　　以永輝為例。2022年上半年，永輝線上到家業(yè)務(wù)客單價達(dá)到83.5元，即將逐步跑通到家業(yè)務(wù)；主要依靠挑選重點(diǎn)城市先行發(fā)力，永輝在福州利用現(xiàn)有門店開辟出800~1000平米的前置倉，并打通運(yùn)營團(tuán)隊，實現(xiàn)店倉一體化，利用門店基數(shù)大的優(yōu)勢產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，經(jīng)營符合線上用戶需求的7000~8000個SKU，在福州平均日單可達(dá)到10萬元左右。

　　核心要素六：從“規(guī)模增長”到“相對市場份額致勝”

　　逐步重置原有終端門店的網(wǎng)絡(luò)布局，在重點(diǎn)市場建立區(qū)域性競爭優(yōu)勢（相對市場份額），在收入端可以提升品牌心智占有率，成本端可以提升對供應(yīng)商的議價能力，推動供應(yīng)鏈效率，實現(xiàn)更大的運(yùn)營協(xié)同效應(yīng)；同時，做好店群分類，明確門店角色（如體驗店、主力店、前置倉等），滿足區(qū)域化多元需求。

　　2003年，美國連鎖超市Supervalu和零售批發(fā)供應(yīng)商C&S進(jìn)行資產(chǎn)置換；Supervalu收購C&S在弗萊明中西部的業(yè)務(wù)，而C&S收購Supervalu在新英格蘭地區(qū)的業(yè)務(wù)。通過資產(chǎn)置換，有效的提升了兩家公司在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~和物流配送效率，從而實現(xiàn)雙贏。

　　03

　　變革管理：從“傳統(tǒng)管理體系”到“動態(tài)管理兩手抓體系”

　　前面提到，大體量的零售商想要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，艱巨且復(fù)雜。

　　對管理層來說，首先要清晰區(qū)分“日常經(jīng)營”和“模式創(chuàng)新”的戰(zhàn)略意義與評估標(biāo)準(zhǔn)。其次，建立有節(jié)奏的變革管理能力，以城市或門店為單位，敏捷創(chuàng)新試點(diǎn)，結(jié)果快速復(fù)盤迭代，打造 “小試、中試、大試”的創(chuàng)新管理節(jié)奏，跑通后再放大規(guī)模，最終形成體系化的轉(zhuǎn)型。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型動態(tài)管理體系

　　復(fù)雜多變的市場環(huán)境仍在持續(xù)，隨著近期多省份針對新冠疫情的管控措施進(jìn)一步放開，主要商業(yè)活動和人民生活有望逐漸重回正軌。

　　當(dāng)繁華與喧鬧回歸，零售企業(yè)如何建立且鞏固超越競爭對手的優(yōu)勢，貝恩建議不妨提前思考以下問題：

　　• 在這輪市場低迷中，企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營能力及支撐體系各方面暴露出了哪些短板？為應(yīng)對未來的轉(zhuǎn)型與經(jīng)營，哪些是需要重點(diǎn)解決提升的方面？

　　• 在艱難的變局中，如何保存實力，積攢更多“彈藥”以備未來的戰(zhàn)役——如何提升運(yùn)營效率，同時如何精簡不必要花費(fèi)？

　　• 未來商業(yè)模式的藍(lán)圖是什么？人、貨、場不同要素如何升級以重新贏得客流？

　　• 如何更好地把握商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，使之與日常經(jīng)營實現(xiàn)良性循環(huán)？