成為網(wǎng)紅品牌，并不在戴可思計劃之內(nèi)。

　　2019年8月，因為抖音上一個安利戴可思液體爽身粉的短視頻，戴可思的淘寶店爆單了。當(dāng)時戴可思創(chuàng)始人張曉軍甚至都沒有下載抖音app。

　　某種程度上，創(chuàng)業(yè)確實有運氣這一說。因為就在一年之后，隨著抖音發(fā)展獨立電商，對第三方斷鏈，這樣的紅利期就不復(fù)存在了。

　　張曉軍當(dāng)然不具備未卜先知的能力，但在他的判斷里，任何紅利期都是有時限的，他們要做的就是在極短的時間里，把價值做到更大化。

　　于是，他們迅速復(fù)制那條爆火的路徑，在抖音上找了很多素人媽媽帶貨，并通過數(shù)據(jù)反推試圖讓ROI更大化，當(dāng)年9月，戴可思的銷售額就達到了300萬，11月份，單月銷售額突破千萬。

　　戴可思勢不可擋地成為一個新銳網(wǎng)紅品牌。

　　只是，網(wǎng)紅品牌這幾個字，一方面意味著有爆款、有流量，另一方面，它也意味著沉寂可能也非?？?。但今天，憑借爆款單品爆火4年之后，戴可思仍舊留在牌桌上，并占據(jù)一定的市場話語權(quán)——2021全年GMV破7億；2022年破10億。

　　而張曉軍也告訴我們，2023年上半年，戴可思跑出了接近40%的增速。

　　對于戴可思而言，是如何對抗“網(wǎng)紅品牌壽命短”的宿命論、穿越長創(chuàng)業(yè)周期的？帶著這個問題，CBME洞察與張曉軍進行了一次深度對話。

　　運氣值的背后是產(chǎn)品

　　液體爽身粉并不是戴可思的第一款產(chǎn)品。

　　早在2014年，張曉軍在國外代購嬰幼兒護膚品時就發(fā)現(xiàn)，這是一個需求非常寬廣的市場，它滿足了年輕化父母群體的育兒焦慮，并且父母們對品牌的忠誠度并不高，他們更愿意為產(chǎn)品本身買單。

　　這讓張曉軍看到了在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)嬰幼兒護膚品的可能性。而在張曉軍進一步的觀察中又發(fā)現(xiàn)，寶寶濕疹是新生代父母的重大需求痛點。

　　為此，張曉軍的創(chuàng)業(yè)第一步瞄向了對寶寶濕疹有功效的金盞花。他們從四五十家海外供應(yīng)商中篩選出了符合標準的金盞花原料，又聯(lián)手國內(nèi)知名大學(xué)科研室與全球領(lǐng)先的配方和研究室，終于在2017年推出了戴可思第一款產(chǎn)品——金盞花嬰兒面霜。

　　就像張曉軍在創(chuàng)業(yè)初始明確的那樣——做消費者真正需要的好的產(chǎn)品，是一個公司存在的起點。戴可思花費了非常重的精力和成本，用在持續(xù)不斷的產(chǎn)品研發(fā)上。

　?。?2023年9月20日，戴可思夢工廠開業(yè)，自此戴可思品牌擁有了自有供應(yīng)鏈）

　　在戴可思內(nèi)部，還有一個用戶體驗團隊，每個月會針對成百上千個新用戶進行用戶訪談，同時研發(fā)團隊每個月會針對海內(nèi)外新銳品牌進行調(diào)研分析。

　　2019年，在輿論對爽身粉中含有滑石粉的高關(guān)注下，戴可思推出了國內(nèi)首款液體爽身粉產(chǎn)品，將植物成分木薯粉加入乳液，既保留了產(chǎn)品功效，又創(chuàng)新了爽身粉形態(tài)。很快，團隊又加入了蘆薈成分，將產(chǎn)品迭代成了水狀的爽身露。

　　所以當(dāng)液體爽身粉成為爆款單品，看似是戴可思趕上了新渠道變革的紅利，但核心還是因為戴可思足夠深耕的產(chǎn)品，讓消費者愿意買單。

　　只是，在液體爽身粉意外爆火前很長一段時間，關(guān)于戴可思的產(chǎn)品有多好，只有戴可思的人，和一小部分戴可思的初始用戶知道。

　　基于爆款，蛻變至品牌

　　幸運的是，在2019年，液體爽身粉火了。到了2020年的時候，戴可思的GMV已經(jīng)突破億元。

　　也是在這一年，戴可思獲得了千萬級人民幣A輪融資，之后，戴可思的融資越發(fā)順遂。但每筆融資都會有部分開支用在品牌建設(shè)、市場推廣等方面。

　　因為這次意外走紅讓張曉軍意識到，產(chǎn)品雖然是一家公司創(chuàng)業(yè)的起點，但其實只能解決第一步，即為消費者提供好的、想要的產(chǎn)品，要讓消費者知道、信任、選擇你，讓公司長久的發(fā)展下去，則需要借助推廣的能力。

　　于是抓住紅利期后，戴可思開始抓緊布局每個渠道。

　　基于線上渠道，在抖音復(fù)制那條爆火路徑之外，他們又將視野聚焦到天貓商城建設(shè)；再后來，隨著抖音建設(shè)自己的閉環(huán)商城，戴可思又在鋪設(shè)抖音電商。到了2021年雙十一，戴可思已然成為天貓和抖音雙平臺寶寶洗護行業(yè)TOP1。

　　而基于線下渠道，早在2020年，戴可思就開始搭建線下渠道，目前，戴可思線下有3萬多終端，這些終端每天都在接觸消費者。

　　隨著這種全渠道布局的鋪設(shè)，戴可思的聲量變得越來越大，網(wǎng)紅品牌的名氣也越來越大。

　　但當(dāng)時的張曉軍已經(jīng)在思考更進一步的事情——完成從爆款到品牌的蛻變，通過拉新、提復(fù)購、保持用戶粘性去維持住高速增長，成為長青的國貨品牌。

　　張曉軍告訴我們，戴可思發(fā)展的每個階段，都會有不同的品牌內(nèi)涵需要跟消費者詮釋，而品牌代言人是最好的溝通方式。

　　2020年10月，戴可思官宣Papi醬為品牌代言人。Papi醬的人設(shè)就是：獨立、真實的新時代女性。而當(dāng)時戴可思想要傳達的品牌理念就在于，它們是一個基于消費者需求、有更多獨立思考創(chuàng)新的品牌。

　　2021年，戴可思逐漸做到7個億銷售額，且公司已經(jīng)初具規(guī)模，戴可思希望對外傳達的理念也在發(fā)生變化，它們希望能夠告訴消費者，戴可思一直在對標國際大品牌，做足夠?qū)I(yè)、安全、可信賴的產(chǎn)品。

　　2022年1月，戴可思官宣郭晶晶成為品牌代言人，看中的恰恰就是郭晶晶足夠?qū)I(yè)、足夠具備消費者信任度的形象。

　　“郭晶晶做代言人，會提升消費者對戴可思的好感度。”張曉軍說。

　　也是基于這種選擇，2022年全年，戴可思的GMV已經(jīng)突破10億。

　　不要試圖顛覆商業(yè)模式

　　隨著戴可思逐漸進入大眾視野，各渠道的滲透力不斷提升，擺在戴可思面前的另外一個問題是——定價。比如直播間的價格體系如何跟貨架商城的價格體系拉齊？線上的價格跟線下的價格又該如何制定？

　　張曉軍告訴我們，在最初定價的時候，戴可思就已經(jīng)把毛利率、供應(yīng)鏈效率、物流的履約效率等都考慮進去了，最終定的是一個既符合消費者質(zhì)價比，又符合商業(yè)邏輯的價格。

　　在張曉軍來看，很多網(wǎng)紅品牌的產(chǎn)品定位很好，營銷能力也很強，但最終曇花一現(xiàn)的原因就在于，前期為了沖量壓低了毛利，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，就會發(fā)現(xiàn)商業(yè)模型不成立。

　　“一個符合商業(yè)規(guī)律的行業(yè)，應(yīng)該有怎樣的毛利率結(jié)構(gòu)通常是固定的，試圖做商業(yè)模式顛覆的事情，大多數(shù)是不成功的。”

　　所以從一開始，戴可思就在做價格統(tǒng)一這件事兒。

　　“當(dāng)你的線上價格遠低于線下的時候，是沒人愿意跟你玩的，而當(dāng)你給代理商、門店不斷壓縮毛利的時候，也是沒人幫你賣的。”

　　張曉軍說，核心還是要回到最初的那個商業(yè)模型，因為戴可思在起初定價時就考慮到了各項成本，所以才能很好的把控線上、線下價格。

　　也是基于這種價格的一致，戴可思既做到了線下渠道的利潤保障、提高了零售的效率，又不傷害通過任何一個渠道購買戴可思的消費者，當(dāng)然，也不會對戴可思的品牌造成傷害。

　　讓組織保駕護航

　　盡管今年大環(huán)境并不景氣，但張曉軍告訴我們，戴可思今年上半年仍然實現(xiàn)了近40%的增速。

　　這也讓他有很多余力，去關(guān)心銷售額之外的事情。

　　事實上，隨著戴可思進入創(chuàng)業(yè)的第6個年頭，公司的人員規(guī)模越發(fā)龐大，戴可思也在面臨新的管理挑戰(zhàn)。

　　比如，戴可思一直沒有停止過開發(fā)產(chǎn)品，但很多新品的貢獻價值遠比早年間少很多，很多甚至賣得并不好；

　　再比如，從2020年戴可思就在鋪線下，但今天線下的占比也只在20%左右，盡管他們鋪設(shè)了各種終端，包括母嬰單體店、連鎖，商超等，但事實上每個渠道的定價邏輯、產(chǎn)品邏輯都不一樣，公司并沒有獨立的團隊去單獨負責(zé)各個渠道。

　　在CBME拜訪戴可思的時候，正值雙 11備戰(zhàn)期，但不破也就不能立，張曉軍選擇將很多精力，放在公司組織架構(gòu)調(diào)整上。

　　關(guān)于組織優(yōu)化，戴可思根據(jù)不同產(chǎn)品線、不同渠道，搭建了獨立運營且獨立核算的團隊，不再是過去一個團隊身兼多職的狀態(tài)。并且在這個過程中，戴可思重新梳理了人才梯隊，讓更多優(yōu)秀的年輕人走到管理層級，獨當(dāng)一面，提高團隊活力和戰(zhàn)斗力。

　　關(guān)于組織效率提升，戴可思基于逐層拆解目標，對每個員工的考核指標予以細化，進而保障每個戰(zhàn)略高效的落地執(zhí)行。

　　關(guān)于產(chǎn)品線調(diào)整，戴可思重新梳理了旗下所有SKU，去制定更為清晰的爆款策略，爭取每年能推出1-2個爆款，而不再是單純?yōu)榱朔?wù)渠道去鋪更多產(chǎn)品線。