“基本上市面上的整合主體，都有人聯(lián)系過我們。”當(dāng)我們走訪市場的時(shí)候，有不少零售老板如是告訴我們。

　　自整合大潮推進(jìn)以來，目前參與整合的系統(tǒng)已經(jīng)不勝枚舉。而梳理當(dāng)下的整合模式會(huì)發(fā)現(xiàn)，核心分為兩種——

　　其一體現(xiàn)在貨源層面，核心思路是抱團(tuán)取暖，撬動(dòng)更多定制品去幫助門店改善當(dāng)前的盈利狀況，這一模式可能推進(jìn)下來節(jié)奏更快，效果也更直觀。

　　其二，體現(xiàn)在體系賦能層面，這一模式可以進(jìn)一步分為兩類：其一由一個(gè)核心頭部作為牽頭主體，參與方更多的是以一種加盟形式入場，更換門頭、貨架，更新全盤貨源，接受一系列組織培訓(xùn)，核心總結(jié)為“大并小”；另一種則指向多個(gè)頭部共同作為主體，集結(jié)多方核心優(yōu)勢，合力開發(fā)市場，核心指向“強(qiáng)并強(qiáng)”。

　　關(guān)于整合的優(yōu)勢，過往的討論已經(jīng)很多，但當(dāng)前各自差異化的整合模式，也讓一眾從業(yè)者“亂花漸欲迷人眼”的同時(shí)，內(nèi)心生出困惑：到底什么樣的模式才是最優(yōu)解？目前的整合模式又有哪些問題點(diǎn)？

　　就這一問題，我們與多位從業(yè)者進(jìn)行了深度探討，并對(duì)探討的核心觀點(diǎn)進(jìn)行了梳理。

　　觀點(diǎn)一

　　貨源優(yōu)勢并非整合的核心優(yōu)勢

　　在一些從業(yè)者看來，如果貨源是核心優(yōu)勢，“那么孩子王可能早已經(jīng)一統(tǒng)天下，但現(xiàn)實(shí)是，很多孩子王周邊的母嬰店都生存的很好。”

　　此外，隨著當(dāng)下的消費(fèi)者對(duì)于個(gè)性化有越來越多的需求，“大型連鎖的產(chǎn)品統(tǒng)一程度已經(jīng)非常高，‘千店一面’對(duì)于寶媽的吸引力可能會(huì)逐漸衰弱。”

　　既然貨源并非核心優(yōu)勢，深層次的賦能，或許也成為諸多整合方案中相當(dāng)重要的組成，“但賦能的動(dòng)作背后通常意味著一定的成本，而當(dāng)下的母嬰店已經(jīng)沒有很高的利潤空間可以讓渡。”

　　觀點(diǎn)二

　　多方主導(dǎo)合作可能會(huì)涉及IP博弈、利益牽扯

　　對(duì)于品牌方，尤其是品牌優(yōu)勢較為明顯的廠家來說，自然是傾向于統(tǒng)一門頭的整合思路。但現(xiàn)實(shí)執(zhí)行來看，目前市面上一些合作推進(jìn)后，門頭采用的是2-3個(gè)IP同時(shí)保留，亦或是加后綴的方式。

　　對(duì)于消費(fèi)者來說，不可避免造成了一定的認(rèn)知門檻，但其實(shí)也在側(cè)面反映出“目前合作方之間還處于一種博弈的狀態(tài)，大家都不愿意放棄自己多年經(jīng)營下來的門店IP。”

　　此外，對(duì)于兩個(gè)及以上勢均力敵的零售主體主導(dǎo)整合的模式，主體之間的利益牽扯可能更深，以開發(fā)新市場這一場景為例，開發(fā)更多的標(biāo)的是共同目標(biāo)，但一旦有好的標(biāo)的，各方團(tuán)隊(duì)自然都會(huì)想先爭取；此外，各方能否愿意將各自原本獨(dú)有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢共享，也是博弈的關(guān)鍵所在。

　　“人性永遠(yuǎn)是很復(fù)雜的，合作的前提是基于利益的平衡。一旦利益失去平衡，就可能會(huì)走向分道揚(yáng)鑣。”

　　觀點(diǎn)三

　　過快的節(jié)奏影響到落地的精準(zhǔn)度

　　不可否認(rèn)，步入2024年以來，母嬰整合主體跑馬圈地的速度在不斷加快，尤其是牽扯到同一地域的競爭，比如四川、湖南、江西等地是毋庸置疑的整合最熱場。

　　因此，“先占下地盤、后推進(jìn)賦能落地”也成為不少整合主體的核心思路。

　　這也導(dǎo)致兩個(gè)問題，其一為了搶先拿下更多的標(biāo)的，事實(shí)上很多整合主體在“收編”的推進(jìn)過程中，并沒有落實(shí)區(qū)域保護(hù)政策，導(dǎo)致同一地域內(nèi)，標(biāo)的過多，標(biāo)的之間距離較短，“當(dāng)市場容量已經(jīng)消化不了這么密集的店鋪時(shí)，最后可能就是內(nèi)卷，自己人跟自己人競爭，最后關(guān)門。”

　　其二，總部對(duì)于地方服務(wù)團(tuán)隊(duì)的賦能、培訓(xùn)、監(jiān)管等動(dòng)作缺失，“有的服務(wù)團(tuán)隊(duì)每次到店，可能只是簡單看下貨架、貨源，并沒有提供其他運(yùn)營支持、生意指導(dǎo)。”

　　觀點(diǎn)四

　　母嬰整合很難與藥店整合完全對(duì)標(biāo)

　　在母嬰整合過程中，很多從業(yè)者會(huì)習(xí)慣與藥店對(duì)標(biāo)，通過藥店現(xiàn)有的整合成功率來推斷母嬰行業(yè)的整合未來。

　　但母嬰整合，具備自己的特殊性。

　　首先母嬰店的業(yè)態(tài)，之所以能從商超中脫離出來，本質(zhì)分出來的是需求很散、很碎、需要深度服務(wù)的“慢銷品”。

　　這也意味著，母嬰店的產(chǎn)品不具備模塊化和標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制的可能性，只能在相對(duì)快銷領(lǐng)域去完成供應(yīng)鏈和零售體系標(biāo)準(zhǔn)化的閉環(huán)。

　　而這也是為什么現(xiàn)階段母嬰終端的整合大部分都是在供應(yīng)鏈上，尤其是奶粉品類的原因。但相對(duì)比，藥店的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，當(dāng)然利潤空間較母嬰行業(yè)同樣高，這也支撐了藥店整合動(dòng)作的推進(jìn)。

　　結(jié)語

　　誠然，于母嬰零售業(yè)態(tài)而言，做好零售的核心路徑之一，確實(shí)指向了成本、效率和規(guī)模，也是基于這條路徑，才有了當(dāng)下整合浪潮的風(fēng)起云涌。

　　但從整合過程中一些零售終端的觀望態(tài)度、亦或是近期一些分拆的動(dòng)作，也說明了整合這條路的行且艱難。上述一些零售商的觀點(diǎn)梳理也在說明，目前的整合模式都是進(jìn)程而非終局的狀態(tài)，仍然有商業(yè)模式、合作模式進(jìn)一步完善的空間。