一、趨勢:2025年的趨勢如何?
2025年的關(guān)鍵詞:危中有機。我們從4個維度深入展開:宏觀分析、市場分析、企業(yè)三大戰(zhàn)役、四大策略。
1.2025年的大事威脅和機會
宏觀分析是指PEST,即政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)。
首先,看政治層面最大的變化是什么?
從全球化合作向兩個半球化競爭開始轉(zhuǎn)變,這是大勢。在這種大勢下的威脅是經(jīng)濟安全,出現(xiàn)各種經(jīng)濟制裁,對經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生嚴重的影響。
這樣的環(huán)境,機會在哪兒呢?企業(yè)的機會有2個方向:一個是軍工,會蓬勃發(fā)展;一個是一帶一路的機會。這是政治層面的考慮,政治層面不可避免會影響經(jīng)濟。
再看經(jīng)濟層面三駕馬車是:出口、消費和投資。出口層層障礙,消費出現(xiàn)降級,投資引出化債,這是經(jīng)濟大勢。
面對這樣嚴峻的大勢,2025年還有沒有好的創(chuàng)業(yè)機會和發(fā)展重點?給大家總結(jié)了三個機會點:
① 國內(nèi)平替
由于國外對中國企業(yè)卡脖子,所以,這個時候您只要把國外卡脖子的項目,順利實現(xiàn)平替,就能轉(zhuǎn)危為機,創(chuàng)造非常大的現(xiàn)實需求。
② 國外出海
“出海”這個詞2024年很多伙伴提到。“海”包含2層意思:第一個叫貨出海,第二個叫人出海。
我在10月份去了趟歐洲,深刻感受到,歐洲有非常多的不方便,這些不方便對企業(yè)來講都是機會。所以現(xiàn)在出海最多的反而是餐飲行業(yè),他們以優(yōu)質(zhì)服務(wù)“卷”國外市場。
③ 低價資產(chǎn)
大家會發(fā)現(xiàn)我們的資產(chǎn),實際價格越來越便宜,所以很多有實力的人士開始做低價資產(chǎn)的整合,這是宏觀的政治和經(jīng)濟對我們現(xiàn)實社會和企業(yè)的影響。
其次,來看社會和技術(shù)。
社會進入到了老齡化,之后少子化。
很多00后,不愿意結(jié)婚,不愿意生小孩,人口首次出現(xiàn)負增長,直接導(dǎo)致消費力下降。但同時帶來的機會點是銀發(fā)經(jīng)濟和單身經(jīng)濟。
技術(shù)層面正從從數(shù)字化向AI升級轉(zhuǎn)變,很多數(shù)字化的供應(yīng)商在感慨,說AI很有可能把半數(shù)的數(shù)字化的供應(yīng)商卷走。但其實,中國的AI仍然沒有找到合適的場景和應(yīng)用。
舉個例子,物料的歸一化,就是在B端上能不能用,有一些是科研項目在B端上怎么能夠快速突破?
市場分析是指增量市場、存量市場、減量市場3個階段。
第一階段:擴張期
過去的二十年,我們一直在做增量市場,它的來源主要是中國加入了WTO,開始了全球化。
這個階段,整個經(jīng)濟在擴張,公司在增多,一片欣欣向榮,很多企業(yè)發(fā)展多元化,就像一些伙伴說的:風(fēng)來了豬都能起飛。
當(dāng)我們看整個經(jīng)濟形勢的時候,背后有一條主線叫需求。社會庫存多少?產(chǎn)能多少?增量市場由于需求旺盛,產(chǎn)能不足,所以每家企業(yè)都有生存之道。
緊接著產(chǎn)能開始過剩,需求又沒有明顯增長的時候,企業(yè)進入存量市場,大家開始內(nèi)卷。內(nèi)卷時期,企業(yè)憑增量市場運氣賺來的錢,又憑實力虧回去。
第二階段,內(nèi)卷期(包括特殊期間,整個企業(yè)進入了內(nèi)卷階段。)
現(xiàn)在,正面現(xiàn)實,整個行業(yè)進入到了減量市場階段。
減量市場意味著什么?需求下降,庫存產(chǎn)能還化不掉,這時,很多行業(yè)進入滯脹階段,這個階段就是淘汰賽。淘汰賽最明顯的特點就是優(yōu)勝劣汰,強企業(yè)吞噬尾部市場。
這兩年,看到一些優(yōu)秀的企業(yè)在增長,但是大多數(shù)在下降,他們的增長來源于哪里?來源于快速占領(lǐng)退出企業(yè)的市場。
只有快速去庫存,化產(chǎn)能的企業(yè),才能重新進入增量市場階段。
一年有四季,春夏秋冬,現(xiàn)在就是進入了冬天,而且這個冬天實際上還會比較長,這是我們通過PEST,通過增量、存量和減量市場的判斷得來的。
2.專業(yè)化生存:極致與創(chuàng)新
在過去的一年中,我們遇到了非常焦慮的司機;也遇到了一些外賣員,聊的時候發(fā)現(xiàn)都是企業(yè)裁員改行的;也遇到了為了發(fā)工資被逼債,焦慮到崩潰的老板。
經(jīng)濟下行,我們要做有憂患意識的樂觀行動者,即在好時多想想不好,不好時多想想好。
這是我們給各位企業(yè)家和供應(yīng)鏈奮斗者的第一個建議叫心態(tài)建議。只有心態(tài)建議還不夠,我們必須得有具體的共識和策略。
首先我們需要用積極樂觀的心態(tài)做專業(yè)化生存,也就是要把事業(yè)做到極致,做創(chuàng)新。
在深圳做顧問輔導(dǎo)的時候,遇到了一個特別有趣的“的哥”,他把他的出租車改成了“移動的KTV房”,可以唱歌,還有商品,可以自助購買。
印象深刻的是的士師傅的一句話:擁抱改變,成就無限。
這位的士師傅給我們的啟示有2點:
第一,對場景的創(chuàng)新,他把這個平臺做成了KTV,并且把超市移入到了的士;
第二,的哥讓關(guān)注他的二維碼,說里面有很多粉絲。
各位伙伴,一個的哥已經(jīng)開始要做粉絲經(jīng)濟,要做直播帶貨了,一個工作場景讓他干的是有聲有色,而且他已經(jīng)具備了一個企業(yè)家一個創(chuàng)業(yè)者的基本思維,所以這個是值得我們學(xué)習(xí)的。
我們再看零售行業(yè),零售行業(yè)卷得不得了,但是胖東來大家耳熟能詳。
胖東來從四線城市崛起,現(xiàn)在居然去幫零售行業(yè)的老大永輝超市整合供應(yīng)鏈。
胖東來1月1日發(fā)布的最新數(shù)據(jù),2024年銷售額達169.64億元,同比增長58.54%,這一逆勢增長的成績單成為中國零售界的神話,它是個超市,也像個景點,有些人的“朝圣”之旅。
其實胖東來的東西并不便宜,但是他贏得了客戶的認可,并且勇于分享。所以不是沒有需求,只是消費者不認可他們的專業(yè)。
什么叫專業(yè)?總結(jié)起來就是:
做食品的,把食品安全做好;
做平臺的,負起社會責(zé)任,不應(yīng)該用大數(shù)據(jù)來當(dāng)殺手;
做科技的,讓科技有向善的思維,科技不能作惡,否則AI很快可能把人類滅亡,所以科技要向善;
做產(chǎn)品的,要保證做好產(chǎn)品質(zhì)量,要能提升價值;
做政府的,不能與民爭利,要做好營商環(huán)境,建立法制,打破壟斷;
做供應(yīng)鏈的,要做好創(chuàng)新、專業(yè)與伙伴共贏。
優(yōu)勝劣汰背后是有一個因果關(guān)系的,把它稱之為專業(yè)化生存。
3.減量聚焦,自卷為王
在具體的突圍階段,企業(yè)可能有三大戰(zhàn)役要打:
第一,出海,人出海貨出海;
第二,下鄉(xiāng),做極致性價比;
第三,上山,科技創(chuàng)新制造差異化(率先解決行業(yè)的難點跟痛點)。
建議企業(yè)至少三選一,作為未來突圍之路。
在三大戰(zhàn)役背后,是在增量市場遺留的3多:客戶多,渠道多,產(chǎn)品多。
產(chǎn)品多必然導(dǎo)致物料多,也就是物料編碼多,哪怕是一顆螺絲,都會有非常多的物料編碼;物料多直接導(dǎo)致的是供方多,供方品類多。誰家都吃不飽,而且管理成本特別高。
我們現(xiàn)在在減量市場,就不能做多,應(yīng)該做減法,要深挖一萬米!
我們必須把原理跟大家說清楚,因為這幾年我們幫企業(yè)實現(xiàn)接近20億的降本,其中有一部分就是來自于這樣的操作。
4大策略:聚焦客戶,聚焦產(chǎn)品、聚焦物料,聚焦供方
① 做減法:減客戶、減產(chǎn)品、減物料、減供方
我們越聚焦,越容易發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,越能把量做起來,越能實現(xiàn)極致的性價比,越能跟供應(yīng)商深度合作,越能夠?qū)崿F(xiàn)我們的突圍之路。
和大家分享一個我們用了近15年的模型,這個模型也稱之為復(fù)盤模型或是聚焦模型。
聚焦最好的方式就是減掉價值低、花資源多、成本多、時間多的項目,就是自卷為王。
我用這個模型實現(xiàn)了戒煙戒酒,因為費時費錢,也不利于事業(yè)發(fā)展,再退出了所有商會協(xié)會,堅決不炒股。
② 關(guān)注真正有價值的事情
優(yōu)鏈學(xué)堂是移動辦公,辦公場所都在客戶處。包括我們輔導(dǎo)的一家酒業(yè)公司,最后也做了一個非常大的活動,公車賣掉了12輛。
企業(yè)的重資產(chǎn),能否用租賃的方式來獲得使用權(quán)等,這些做法都叫自卷為王。
二、落地:5大“鐵三角”
協(xié)同企業(yè)全鏈降本
在具體的落地環(huán)節(jié),為什么提跨部門協(xié)同的問題?為什么提全鏈降本提效的問題?
企業(yè)通常是先做出一個產(chǎn)品,再銷售出去,最后通過供應(yīng)鏈交付,整個的環(huán)節(jié)是各自為戰(zhàn)。
現(xiàn)在要想突圍,就需要三個部門深度協(xié)同,這稱之為價值鏈管理能力。價值鏈管理能力必須配上經(jīng)營能力,也就是需要財務(wù)部門一起協(xié)同。只有這樣,才能實現(xiàn)全面降本。
我們把它總結(jié)為五個三角模型,為什么我們能夠3年左右?guī)推髽I(yè)實現(xiàn)了近20個億的降本,不是靠單一部門,全都是靠核心的三個部門深度協(xié)同來實現(xiàn)的。
1.三角總模型:如何實現(xiàn)跨部門協(xié)同?
首先建立三角協(xié)同:產(chǎn)品力、銷售力和供應(yīng)鏈力,圍繞客戶做深度聚焦。
我們屬于最不務(wù)正業(yè)的供應(yīng)鏈顧問,幫企業(yè)看SKU,這不屬于供應(yīng)鏈的事兒;
我們幫企業(yè)研發(fā)部門提升設(shè)計階段的質(zhì)量管理,這個不屬于供應(yīng)鏈的事;
我們要求銷售背庫存指標(biāo),和銷售深度協(xié)同,其實也不屬于供應(yīng)鏈的事兒。
但為什么我們要拓展這一部分能力,并且要實現(xiàn)聯(lián)動,因為要想做好供應(yīng)鏈,就會發(fā)現(xiàn)問題都在供應(yīng)鏈端爆發(fā),但是問題的根因卻在聯(lián)動的部門身上。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€受害者,同時供應(yīng)鏈也要主動擔(dān)起責(zé)任。
例如,雙十一活動,銷售做了營銷方案,但是供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钔碇赖?,就趕緊去搶供應(yīng)商產(chǎn)能,結(jié)果銷售部門又告知方案沒批準(zhǔn),取消了,于是造成了庫存積壓。
這個庫存算誰的?還有公司的產(chǎn)品研發(fā)倉促上馬,直接導(dǎo)致產(chǎn)品“帶病”上市。
之后,一旦大批量上市再發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷,就會面臨大量的召回,這時既浪費了市場機會,同時庫存問題又產(chǎn)生了,這部分應(yīng)該怎么解決?
最后會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的變革其實是價值鏈的變革,需要跟研發(fā)協(xié)同,跟銷售協(xié)同。
供應(yīng)鏈管理者的能力建設(shè)成為企業(yè)挖潛最大的點,同時也是現(xiàn)在最短的板。
我們希望企業(yè)家一定要充分理解供應(yīng)鏈,給供應(yīng)鏈更多的支持和關(guān)注。很多企業(yè)其實是更重視研發(fā),更重視銷售,因為企業(yè)認為已經(jīng)把貨研發(fā)出來,并且賣出去了,怎么還能交不出貨?
其實供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€聯(lián)動的體系,如果企業(yè)產(chǎn)品多,應(yīng)該如何聯(lián)動?
需要產(chǎn)品、研發(fā)、銷售之間要對客戶和產(chǎn)品聚焦負責(zé),銷售和供應(yīng)鏈要對周轉(zhuǎn)和庫存負責(zé),研發(fā)和供應(yīng)鏈要對質(zhì)價比負責(zé),這三者之間如何協(xié)同?
一個標(biāo)準(zhǔn)就是現(xiàn)在及未來企業(yè)都要賺錢。所以只要這三個部門發(fā)生爭執(zhí),我們判斷的依據(jù)是:有效產(chǎn)出增加、庫存下降、運營費用下降!如果會,就采用;如果不會,就不做。
舉個例子,企業(yè)要建一個倉庫,我們會問:有效產(chǎn)出會增加嗎?庫存會下降嗎?運營費用會下降嗎?如果都是不會,倉庫不批!不僅不批,還要看現(xiàn)有的倉庫要不要減半?
減半之后,會發(fā)現(xiàn):有效產(chǎn)出增加,庫存下降,運營費用下降,決策會變得非常簡單而高效。
我們?yōu)槭裁匆獛推髽I(yè)做物料整合?
如果現(xiàn)有物料種類太多、物料編碼太多,但是企業(yè)的有效產(chǎn)出沒有增加,庫存上升,運營費用上升,那就要減物料編碼。
到底減到什么程度?這時候,我們需要反復(fù)問這三個問題:
第一個有效產(chǎn)出是否增加?
第二個庫存是否下降?
第三個運營費用是否下降?
這個衡量指標(biāo),在未來的跨年演講,我們也會反復(fù)強調(diào),因為常識性的東西并不太多,只有回歸常識,反復(fù)問這幾個問題,才能快速決策。
在推動部門聯(lián)動這件事情上,一定要找到部門和部門之間,職能和職能之間最核心的統(tǒng)一的衡量指標(biāo)。
在協(xié)同上,為了把上述的活動進一步簡化,便于操作,給大家構(gòu)建了以下4個三角模型。
2.鐵三角1:如何精簡產(chǎn)品(SKU)?
最直接有效的降本增效的方式是什么?就是把不賺錢的產(chǎn)品砍掉。
企業(yè)一定要有個共識,不是所有的產(chǎn)品都賺錢,不賺錢的產(chǎn)品會吞噬賺錢產(chǎn)品的利潤。
① 是否精簡產(chǎn)品線
為什么企業(yè)有海量的產(chǎn)品系列,主要有三大原因:
第一,銷售希望定制獨一無二的包裝或者形式,這個東西只能我來賣,跟別的產(chǎn)品有差異化,目的是讓價格卷不起來。
但是每次定制都增加了企業(yè)成本,增加了計劃復(fù)雜度,增加了庫存,所以這是產(chǎn)品多的一個來源。
第二,總經(jīng)理或老板拍腦袋,突然靈光乍現(xiàn),要求一個新產(chǎn)品,沒人敢質(zhì)疑,所以又多出了一款產(chǎn)品。
第三,研發(fā)想做不一樣的,與眾不同的產(chǎn)品,所以圖紙一改,又多出個產(chǎn)品。
這些原因,都直接導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品越來越多,計劃也沒法精準(zhǔn)安排,結(jié)果暢銷品斷貨,滯銷品積壓。
客戶多、渠道多、產(chǎn)品多、物料多、供方多,這些背后還隱藏著組織能力差的問題,導(dǎo)致客戶滿意度低,利潤率低。
企業(yè)降本增效的最快的方式,特別是在減量市場,企業(yè)一定要干一件事,就是砍產(chǎn)品線。產(chǎn)品線要做除法,識別出哪些產(chǎn)品線吞噬了企業(yè)利潤。
這些產(chǎn)品線不光吞噬企業(yè)利潤,由于它不賺錢,企業(yè)會開無數(shù)的會去挽救它,直接導(dǎo)致暢銷產(chǎn)品關(guān)注度不足。
供應(yīng)商也會經(jīng)常反饋說,對于這樣的企業(yè),計劃永遠做不準(zhǔn),要貨一定急,訂了貨總不提。
精簡產(chǎn)品線一定是一把手工程,供應(yīng)鏈只是一個受害者。
銷售、研發(fā)、財務(wù)要一起完成這個環(huán)節(jié),供應(yīng)鏈要提供大量的數(shù)據(jù),要從供應(yīng)鏈的優(yōu)勢項目角度考慮,哪些產(chǎn)品牛,哪些產(chǎn)品要去除。
如何精簡?如何聚焦?這里提出一個重要的概念:利潤池概念。
這是一家電商企業(yè),制造企業(yè)也一樣,您可以按照您的產(chǎn)品分類來分析。
利潤率上為正,下為負。如何判斷哪個利潤率最高?非常形象,利潤率在上是正的,面積最大就是最高的。
美妝是利潤率最高的。同樣,3C產(chǎn)品在下面,且面積最小,所以利潤率最低。
做完營收占比和利潤率占比分析之后,再加一個供需趨勢分析。指的是未來哪些品類會上升,哪些品類會下降。
美妝未來會上升嗎?會上升。個護會上升嗎?會上升。這兩個品類一定要保留。3C是負的,結(jié)果就是做的越多虧的越多,所以先決定3C產(chǎn)品要不要去留。
除了利潤池分析之外,第二個邏輯是未來能不能做到細分品類的第一或者第二。
砍產(chǎn)品線就是為了聚焦,發(fā)現(xiàn)一個金牌產(chǎn)品,抵得上上百個銀牌銅牌的產(chǎn)品收益。就像跳水運動員全紅嬋,由于她極度聚焦,非常專注,拿到了非常多的金牌。
現(xiàn)在看全紅嬋都是優(yōu)點,缺點也會被解讀為優(yōu)點。所以仍然是專業(yè)化生存。
出于社會責(zé)任的考慮,也要把精力投入到你能夠成為第一、第二的產(chǎn)品系列。
企業(yè)一把手一定要關(guān)注產(chǎn)品線。為什么產(chǎn)品線砍不掉?是由于企業(yè)經(jīng)常把產(chǎn)品當(dāng)做自己的孩子,因為生他的時候花了時間花了精力,所以是不舍得砍掉。
一路走來,BB機沒有了,錄音機沒有了,火柴沒有了,膠卷沒有了,所以一定是有百年的企業(yè),沒有百年的產(chǎn)品。
大家對產(chǎn)品線要有基本判斷,產(chǎn)品就像小豬,養(yǎng)到一定時候,必須做一個決定,要么賣掉要么殺掉,不能夠一直養(yǎng)。
② 產(chǎn)品線的SKU
產(chǎn)品線的SKU符合二八法則,就是20%的SKU貢獻了80%的營收和利潤,剩下80%的SKU才貢獻了20%的營收和利潤,甚至有一些SKU貢獻度是負值。
對于負值SKU,經(jīng)濟好時,可以用高凈值的產(chǎn)品養(yǎng)它,但是現(xiàn)在要走專業(yè)化生存,就要果斷的調(diào)整。
調(diào)整的過程需要數(shù)據(jù)支撐,所以SKU一定是一把手工程,一把手一定要下定決心做SKU精簡這件事。
一把手主抓,誰來負責(zé)?我們的邏輯是誰反對誰是最大的阻力,誰就當(dāng)砍SKU的項目組長。
我們幫兩家企業(yè)都做了砍SKU的項目,包括中迅農(nóng)科,我們請了營銷負責(zé)人鄒總做項目負責(zé)人,鄒總對砍SKU起初是反對的,做了之后深度認同。
因為越聚焦,他們的產(chǎn)品力越強,供應(yīng)鏈力越強,銷售就會越簡單越高效。當(dāng)然,砍SKU一定要財務(wù)提供數(shù)據(jù)支持。
砍產(chǎn)品線和砍SKU,一定會面臨非常大的阻力,所以我們反復(fù)強調(diào)這一定是一個一把手的工程,這個活動一旦做完,企業(yè)就會發(fā)現(xiàn),發(fā)生了脫胎換骨的變化。
3.鐵三角2:如何調(diào)降庫存?
提高交付,降低庫存,企業(yè)經(jīng)常遇到的困境是什么?就是暢銷品交不上貨,滯銷品積壓。
我們需要構(gòu)建鐵三角2,就是銷售、供應(yīng)鏈和供應(yīng)商,圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)形成一個鐵三角,既提高交付又降低庫存,實現(xiàn)庫存周轉(zhuǎn)。
如何實現(xiàn)這個鐵三角,需要財務(wù)牽頭做一個活動,就是三個月內(nèi)將所有倉庫面積減半。也就是如果2025年有任何一個人提出要去外面再租倉庫,就要注意否掉。
無論你倉庫多大,最后都不夠用。有多大的倉庫就會有多大的庫存,而庫存掩蓋了非常多的管理問題,掩蓋了協(xié)同的問題,掩蓋了質(zhì)量的問題。
企業(yè)只有把倉庫面積減半,才能看到問題發(fā)生在哪兒,并且一旦倉庫面積減半,庫存減半,我們的資金就開始盤活了。
2025年仍然是現(xiàn)金為王的年代。
你會發(fā)現(xiàn),倉庫減半,庫存開始減少,資金流就開始向好。
具體如何操作?我們用的模型也不復(fù)雜,重點還是二八法則,也就是帕雷托定律,就是20%的品類決定了80%的庫存。
各家企業(yè)現(xiàn)在可以盤一下三大庫存:原材料庫存、半成品庫存和成品庫存各自是多少?
首先從庫存良率角度看,建議成品庫存一定要少,原材料庫存可以適當(dāng)增加。3者的關(guān)系是:原材料庫存>半成品庫存>成品庫存。
一旦分析完,假如原材料庫存最多,首先要把倉庫面積減半,對原材料接著分析,得出排行前三或前五項的原材料,這些占據(jù)了企業(yè)70%-80%倉庫面積或資金。
盤完之后,建議大家不要急,不要一刀切。
倉庫面積減半的邏輯是,先盤點占企業(yè)倉庫面積前3大的物料是什么?占了多少面積?然后讓采購、供應(yīng)商聯(lián)動,在三個月內(nèi)倉庫的面積逐步減少。
就像我們輔導(dǎo)企業(yè)的過程中,發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)占倉庫面積最大的居然是保利龍。
于是我們問,倉庫面積能不能減半?采購員說一次買這么多,是因為大車運費便宜,價格也更有優(yōu)勢。這個企業(yè)有9個倉庫,這樣的認知,直接導(dǎo)致倉庫成本特別高。
所以我們給出的要求是:
第一,保利龍供應(yīng)商一定要選本地的供應(yīng)商;
第二,用小車高頻次送,運費相比倉庫面積的費用是可以忽略不計的。
所以大家注意越是體積大的,物流成本高的,我們的供應(yīng)商就要就近選。
前三大品類解決后,再找前三大,每次都找三大專項解決,就會發(fā)現(xiàn),三個月左右你家的倉庫面積就會實現(xiàn)減半,資金占用就會減半。
2025年庫存成本一定提到重中之重的位置!
如何考核交付和庫存?很多企業(yè)設(shè)定的考核指標(biāo)是準(zhǔn)時交付率,我們每回問企業(yè)準(zhǔn)時交付率有多高?回答我們的是:95%。
這個數(shù)據(jù)其實也是虛假的。為什么?因為有些訂單,在接單時,一問交付時間,就拒絕了。所以準(zhǔn)交率是沒有意義的。
要考核不準(zhǔn)交所帶來的損失。如何統(tǒng)計?
第一個,延誤訂單的有效產(chǎn)出的金額,就是優(yōu)先保證大額訂單、高利潤訂單;
第二個,延誤天數(shù),因為訂單金額越大利潤越大,延誤造成的損失就越大。所以訂單優(yōu)先級設(shè)定,應(yīng)該按不準(zhǔn)時交付的損失來計算。
不準(zhǔn)時交付的損失,考核誰?
考核指標(biāo)一:考核銷售和計劃。
如果你不考核銷售交付和庫存,銷售就會“貪污”客戶的時間。
例如,客戶明明告訴30天交貨,銷售由于擔(dān)心交付不準(zhǔn)時,會給自己留一個空間,告訴計劃25天客戶就要交付。
計劃部門擔(dān)心生產(chǎn)交貨不準(zhǔn)時,于是告訴生產(chǎn)部21天交付;
生產(chǎn)擔(dān)心不準(zhǔn)時,告訴采購14天物料就得到;
采購最后可能告訴供應(yīng)商12天就得交,于是層層貪污時間,直接導(dǎo)致采購經(jīng)常去催貨,供應(yīng)商加班加點,好容易交貨,結(jié)果放在倉庫沒人領(lǐng)。所以必須考核銷售部門,指標(biāo)可以設(shè)低一點。
考核指標(biāo)二:庫存積壓的損失。
關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù),首先第一個是存貨金額,例如100萬的原材料,呆滯了三四個月了,沒人處理,因為一旦處理可能就會追責(zé)。
第二個是放了多少天?金額✖天數(shù)=庫存積壓的損失。
這些指標(biāo)要分配,就要有組織部門。所以要問采購是服務(wù)部門還是管理部門?
企業(yè)支出,采購占比最高,同時采購也是挖潛空間最大的,同時又是最薄弱的一個部門。
我們經(jīng)常說采購省下的都是凈利潤,但是很多企業(yè)的采購為什么沒有釋放出應(yīng)有的價值。
降本的第一大難題:采購到底是服務(wù)部門還是管理部門?
我們重新定義采購,采購就是從外部資源,以各種方法優(yōu)選獲取,滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要的全過程。
如果采購被定義為服務(wù)部門,做的主要是三家比價。其實貨比三家只是一個形式,要想實現(xiàn)企業(yè)降本,采購必須從紛繁復(fù)雜的采購業(yè)務(wù)躍升到到主動管理。
管理就要定目標(biāo),定戰(zhàn)略,定流程,得做信息化,得把團隊帶起來,通過成果來證明自己的價值。
今天有個非常重要的呼吁:
第一點必須解放采購人員,讓他把不增值的工作和時間解放出來。
去做真正有價值的采購策略、跟供應(yīng)商之間互鑒,真正從價格躍遷到成本,
采購不應(yīng)該叫采購部,而應(yīng)該叫采購管理中心。賦予采購管理的職能,要把采購的全流程管起來。
第二點需要給采購降本指標(biāo),需要跟研發(fā)聯(lián)動,跟財務(wù)聯(lián)動,跟審計做好協(xié)作,制定采購降本策略,拿到采購降本成果。
現(xiàn)在很多企業(yè)的采購忙的腳不沾地,都在忙著保供,根本無暇顧及其他。
最簡單的方式就是企業(yè)給采購加人。對產(chǎn)出投入比最高的部分加人。
一些企業(yè),每個采購負責(zé)的金額達到了上億,但是他不愿意加人,你哪怕再加一個人,把流程制度建設(shè)起來,把機制建立起來,把供應(yīng)商的成本降下來,結(jié)果實現(xiàn)的收益可能是采購薪資的幾十倍。
降本的第二大難題:如何衡量采購降本成果?
我們總結(jié)了3點:
第一,降本是通過主觀創(chuàng)新努力實現(xiàn)的。創(chuàng)新是指跟以往做的不一樣。
第二,要提前做策劃。降本必須沿著PDCA的邏輯先做策劃,再去執(zhí)行,再去查核,再去改進。而不是到年末,突然跟公司說我今年降本了。
第三,事先明確降本目標(biāo)。在保證現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)交期水準(zhǔn)不能降低的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)降本。
最后,財務(wù)必須加入降本項目小組,降本成果才會被公司認可。
下面是一家企業(yè)做的整體降本方案,供大家參考!
4.鐵三角3:如何做直接物料降本?
減量時期,還有一個非常重要的邏輯:第一,善待我們的合作伙伴;第二,優(yōu)選我們的合作伙伴。
比如,企業(yè)合作的一些供應(yīng)商不僅價值低,還經(jīng)常惹禍,出各種質(zhì)量問題,交付問題。但是有一些好的供應(yīng)商,沒有得到更好的訂單,所以在供應(yīng)商端就得實行定商、定價、訂單的管理。
好的供應(yīng)商,給他更多的訂單;差的供應(yīng)商,要做淘汰。
專業(yè)化生存,供應(yīng)商環(huán)節(jié),我們要跟質(zhì)量好,交付好的供應(yīng)商多合作,多給訂單,讓他們活下來。讓質(zhì)量差,交付能力差,只憑關(guān)系的供應(yīng)商淘汰掉。
如果原來是10家供應(yīng)商,現(xiàn)在把它變成3家供應(yīng)商,其他7家供應(yīng)商的訂單給這3家供應(yīng)商,就會形成規(guī)模優(yōu)勢,固定成本就會被攤銷掉,雙方的成本會更優(yōu)。
供應(yīng)商的降本提效,歸根結(jié)底是3個指標(biāo):第一個利潤率,第二個周轉(zhuǎn)率,第三個杠桿率。
這三個指標(biāo)是不能夠同時擁有的。是指不能既要利潤率,又要周轉(zhuǎn)率,還要杠桿率,這三個指標(biāo)如果都要,供應(yīng)商伙伴就活不了了。
我們應(yīng)該跟供應(yīng)商談什么?
談會給供應(yīng)商更多的訂單,以量換價,這樣操作后,供應(yīng)商的利潤率可能會下降,但周轉(zhuǎn)率會上升,也就是雖然供應(yīng)商的利潤率下降了,但利潤額會增加,會賺更多的錢。同時,幫扶供應(yīng)商降本,實現(xiàn)雙贏。
降本不是偷工減料,因為成本中還有一項是質(zhì)量成本。如果質(zhì)量問題大,風(fēng)險就大,預(yù)防成本就高,內(nèi)部失敗和外部失敗成本又很高,所以質(zhì)量一定要做好。
還有一個是庫存成本,一個企業(yè)如果有1個億的庫存,他的庫存成本很有可能要達到兩千萬,因為包括銀行利息、租金、人工、水電、還有一部分是消化不掉的庫存,可能買入100萬,處理的時候,五折也處理不掉。
還有一個成本往往被大家忽略,是物流成本,包括:包裝、運輸和裝卸。
很多伙伴想到的是能不能減少運輸跟裝卸?其實包裝是很重要的一點,如果從綠色供應(yīng)鏈角度考慮,能不能包裝重復(fù)使用?
把供應(yīng)商的包裝物當(dāng)做一個綠色供應(yīng)鏈項目,循環(huán)使用,這也符合企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任。
為什么我們要談綠色供應(yīng)鏈?要談社會責(zé)任?
因為我們始終在思考一件事,就是要給我們的孩子,留下一個什么樣的世界?
增量市場,我們浪費了大量的物料,其實消耗了很多不可再生的資源。
現(xiàn)在進入到減量市場,讓我們慢下來,其實也未必是一件壞事。
可以讓我們重新審視一下:什么是我們應(yīng)該做的?什么是正確的事情?
我們原來一直忙著去搶貨,忙著去打仗,但是現(xiàn)在如果有一個時間能夠讓我們重新審視,我們應(yīng)該如何發(fā)揮管理職能,如何貢獻?包括對社會的貢獻,對后代的貢獻,需要進行系統(tǒng)思考。
為什么“鐵三角3”的頂端是研發(fā)?為什么降本要聯(lián)合研發(fā)?
因為研發(fā)影響產(chǎn)品成本至少70%以上。所以一定要讓研發(fā)背降本指標(biāo),只有研發(fā)背降本指標(biāo),才會開始關(guān)注成本。
首先要讓研發(fā)知道采購的價格,知道他們的設(shè)計要花多少錢。研發(fā)只在一種情況下是不能知道價格的,就是我們從供應(yīng)商那邊得到了極為特殊的價格,這個供應(yīng)商要求保密。其他情況我們都希望研發(fā)一定要了解它的設(shè)計成本是多少?
所以,今天重點分享目標(biāo)成本法。
企業(yè)在減量市場怎么生存?最重要一點去仿效小米,仿效日企。
目標(biāo)成本法的邏輯是先問客戶能接受多少價格。客戶能接受的價格減去企業(yè)利潤,得到的結(jié)果就是研發(fā)設(shè)計出來的成本范圍。原有物料無法實現(xiàn),就會找替換物料。
如果研發(fā)不背指標(biāo),研發(fā)是不會幫你找物料替換,不會做國產(chǎn)化替代的。
這個三角形主要談的是直接物料,那么直接物料降本最快的方式是什么?
直接物料降本最快速的方式是推行歸一化。歸一化的項目,一定是研發(fā)擔(dān)任項目負責(zé)人,認可研發(fā)的權(quán)威,他們才愿意背指標(biāo)。
再配套激勵制度。如果降本成功,拿出多少資金作為項目獎金。
比如說拿5%-10%作為降本激勵,獎金怎么分?獎金的分配方式是721分配方式。就是研發(fā)干這個活,研發(fā)拿走獎金的70%。
誰來組織?如果是采購組織,采購拿20%。剩下的財務(wù)是幫你做成本核算的,倉庫質(zhì)量部門要修改標(biāo)準(zhǔn),所以要給他們10%的獎金。
一旦定了721的分配制度,研發(fā)會主動背降本指標(biāo)。
第三,要給研發(fā)提供支持。
邀請專業(yè)的供應(yīng)商加入研發(fā),發(fā)揮他們的專業(yè)優(yōu)勢,幫企業(yè)做物料編碼整合。和供應(yīng)商直接溝通,如果這個設(shè)計想降本20%-30%,供應(yīng)商有什么更好的設(shè)計方案。
在研發(fā)設(shè)計的過程當(dāng)中,還有一個重要的概念就是消除浪費。凡是客戶不愿意為之付費的,我們稱之為浪費。所以在降本的過程當(dāng)中,有幾個核心的邏輯和大家分享。
這是當(dāng)年我在日本企業(yè)的一個故事,遇到過幾個非常好的老師,其中有一位老師特別厲害,他來了之后完全不依賴于我們,自己就去做端到端的流程降本,他做了哪些改進?
首先原來生產(chǎn)部是要到倉庫去領(lǐng)料,他認為這個環(huán)節(jié)不增值,直接把倉庫和生產(chǎn)部門的墻拆了,拆完之后,倉庫直接送料給生產(chǎn)部門,這時候就會發(fā)現(xiàn)整個的流程就實現(xiàn)了更好的精簡。
同時采購也不給供應(yīng)商下訂單,而是倉庫給供應(yīng)商下要貨單。
訂單跟要貨單唯一的區(qū)別是訂單是有價格的,要貨單只有數(shù)量和交貨時間,這么做完之后,倉庫就要對庫存負責(zé)。這幾個環(huán)節(jié)走完之后,人員的效率得到了更大的提升。
下面這個圖就是那位先生給我們的一頁紙,要求我們一條一條的背:
這兩頁PPT,我們說的時候很簡單,但實際足足花了我們一天時間,反復(fù)讓我們讀。等我們熟記之后,第二天開始教我們?nèi)绾胃纳??就是ECRS。
能不能不做(刪除)(Eliminate)、能不能合并(Combine)、能不能改變順序(Rearrange)、能不能簡化(Simplify)。
從客戶角度看,是不是非要做,如果可以不做,就刪除。如果非得做,看能否合并。如果不能合并,看能不能改變順序,如果不能,看步驟能不能簡化。
要求站在客戶的角度思考,客戶是否愿意為這個功能付費,如果不愿意付費,就刪除掉。
緊接著,他說:你在辦公室里是不會找到改善機會點的,所以他提出了一個非常重要的理念,叫三現(xiàn)主義。
我們反復(fù)強調(diào)一點,供應(yīng)鏈伙伴未來必須得具備三現(xiàn)主義的能力。
就是走到現(xiàn)場,拿到現(xiàn)物,掌握現(xiàn)實。
也就是當(dāng)我們下了訂單,供應(yīng)商沒有準(zhǔn)時交貨,這時候不要打電話去催,應(yīng)該是到供應(yīng)商現(xiàn)場,去看我們的訂單在供應(yīng)商內(nèi)部是怎么操作的,現(xiàn)在進行到哪兒了?
為什么非得要三現(xiàn)主義?因為你不到現(xiàn)場,你聽到的大部分都是借口。
有很多伙伴催貨,白天催到晚上,發(fā)現(xiàn)貨還沒來,供應(yīng)商不是說已經(jīng)出發(fā)了,就是說車壞半路了,但實際可能是貨根本就沒做出來,是供應(yīng)商被你逼得沒有辦法了。
三現(xiàn)主義,尤其在中國這樣的現(xiàn)實環(huán)境里面,大家一定要到現(xiàn)場,拿到現(xiàn)物,掌握現(xiàn)實。
最后總結(jié)出八大浪費:不良返工、過量生產(chǎn)、等待浪費、智慧浪費、搬運浪費、庫存浪費、動作浪費、過度加工。這些通通視為浪費。
聊完以上降本方法之后,為什么絕大多數(shù)企業(yè)年年推降本,但還是推不動?
大家注意,當(dāng)推不動的時候,首先要考慮降本增效有五大障礙。
第一大障礙,陽光關(guān)。
由于缺失了陽光廉潔的文化與管理機制,某些人指定供應(yīng)商,偏袒供應(yīng)商,然后從中謀取私利,造成公司利潤的損失。
要做好陽光關(guān),就要做好管理集中化、過程陽光化、分工專業(yè)化、流程信息化。
第二大障礙,協(xié)同關(guān)。
部門都有KPI,研發(fā)只關(guān)注產(chǎn)品能不能做出來,質(zhì)量關(guān)注好不好,采購關(guān)心價格是否便宜,直接導(dǎo)致的是部門之間相互對立,協(xié)同很難。
要想建立協(xié)同,就要建立共同目標(biāo),就是按有效產(chǎn)出增加,庫存下降,運營費用下降來作為部門和部門之間的共同指標(biāo)。
要按照利潤率、周轉(zhuǎn)率和杠桿率的方式,看我到底應(yīng)該往哪個方向協(xié)同。
第三大障礙,認知關(guān)。
比如二十塊錢的東西也要貨比三家,這個就是典型的價格和成本之間不做區(qū)分,是對成本缺乏系統(tǒng)的認知,眉毛胡子一把抓,撿了芝麻,丟了西瓜,這叫認知關(guān)。
第四大障礙,專業(yè)關(guān)。
未來是專業(yè)化生存,以專業(yè)贏得尊重,以奮斗成就未來。所以各位伙伴專業(yè)從哪里來?一定是去學(xué)習(xí),跟優(yōu)秀的企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí),快速提升自己的專業(yè)度。
第五大障礙,激勵關(guān)。
激勵是降本最大的制度保證。為什么一定要給研發(fā)設(shè)定降本指標(biāo),要讓供應(yīng)商廣泛參與,就是要打通研發(fā)端和供應(yīng)商端的激勵關(guān)。
如何激勵,如何協(xié)同。這里還有一個很好用的工具,就是《降本案例集》,在這方面做的好的企業(yè)今天分享2家。
第一家企業(yè),廈門航空。
他們最早做了《降本案例集》,就是把降本過程一個個整理成案例,一旦整理成案例,高層管理者就知道采購也很不容易,才能看到采購的價值。同時也更好地實現(xiàn)了跨部門的協(xié)同。
第二家企業(yè),中信戴卡的黃金老師和他的團隊。
行動力超強,我們給他介紹了之后,他們以每年一本的方式不斷的推出《降本案例集》,他說央企有輪崗的制度,希望給后面的人留下一份非常寶貴的知識庫,我對他的利他精神尤其表示感謝。
通過《降本案例集》,可以更好的和相關(guān)部門進行協(xié)作。
特別是一年結(jié)束的時候,把《降本案例集》送給協(xié)作部門,告訴他多少頁是由你們幫我們做的降本案例,對方看完之后,就會覺得跟采購部合作非常愉快,自己的價值和努力得到了認可。
同時,也會把降本活動推到高潮,因為有人記錄,相關(guān)部門和協(xié)同人員就會更好地去做這件事情。
另外在人才市場,考證之類地很多企業(yè)老板是不關(guān)心地。
但是如果你有一份《降本案例集》,讓對方看到你在降本方面做過什么,有什么成就,這一定會給你增值加分。
我們建議每個供應(yīng)鏈團隊都應(yīng)該以高目標(biāo)來鞭策自己,以寫一本《降本案例集》作為年度的總結(jié)。
5.鐵三角4:如何做簡介物料降本?
間接采購的特點是東西多而雜。
間采的伙伴很難做專業(yè)化,因為每天都在未知的領(lǐng)域里遨游,你永遠不知道下一個是什么,而且全公司都是你的客戶。
另外一個特點就是要得急,缺乏計劃性。
幾乎上午提出需求,下午就會問你東西到?jīng)]到?而且一旦東西入庫之后,還不一定有人領(lǐng),最后會造成呆滯。
間采的伙伴們,工作量巨大,天天忙著下單,還容易被投訴,很難出成績。
基于此,提出了第四個三角形,就是間采提效降本的鐵三角。
① 追求目標(biāo)提效
鐵三角里的需求方和采購之間,要做好需求管理。采購和供應(yīng)商之間要定好品類策略,也就是怎么買合適。
品類策略制定好之后,采購應(yīng)該直接干一件事,就是把需求方和供應(yīng)商直連。因為需求方往往寫不清楚規(guī)格,最好的方式通過數(shù)字孵化平臺,供應(yīng)商直接把品類推給需求方自己選,或者需求方直接跟供應(yīng)商建立直聯(lián)。
間采的第一要務(wù)是提效,而不是追求價格最低。
② 制定品類策略
哪些品類適合戰(zhàn)略采購,哪些適合項目制采購,哪些適合外包,哪些適合庫存采購管理方式。
對于支出高,采購頻次低,比如上一套ERP,買一個大型設(shè)備,我們都把它稱之為叫項目制采購。
對于支出高,采購頻次也高,就跟直接采購很相似了,優(yōu)選最好的供應(yīng)商,跟供應(yīng)商做深度的戰(zhàn)略合作。
還有一部分支出低,采購頻次也低,這是千萬不要追求價格最低,而是找一個第三方平臺,整體外包。
對于支出低,采購頻次很高,就不需要內(nèi)部客戶寫采購申請單了,比如辦公用品,勞保用品,直接放一個安全庫存,內(nèi)部客戶直接到倉庫去取。
三、實施
如何組織降本活動?
掌握了這么多工具方法,更重要的一點是回到企業(yè),如何在企業(yè)內(nèi)部推動落實降本活動?
成立跨部門行動學(xué)習(xí)小組。
如何推動小組活動,大家分享2個組織降本活動的方法:
第一個專項突破行動學(xué)習(xí);
第二個全員參與合理化改善。
行動學(xué)習(xí)分了六步:
第一步擺負面現(xiàn)象;
第二步找負面現(xiàn)象產(chǎn)生的原因,一定要反復(fù)問五個為什么,找到根因;
第三步設(shè)計行動學(xué)習(xí)方案。找到之后把問題轉(zhuǎn)成目標(biāo),根據(jù)目標(biāo),設(shè)計行動學(xué)習(xí)方案。
比如要推標(biāo)通化項目,根據(jù)鐵三角模型,我們會要求每個人寫出本企業(yè)最多最雜的7-10個品類。
第四步輪流發(fā)言,窮盡所有品類特別多特別雜的項目,可以通過頭腦風(fēng)暴和輪流發(fā)言的方式,不斷的激發(fā),如果每次只講一條就多輪循環(huán),講完之后,把所有的東西寫在大白紙上。
這個環(huán)節(jié),主持人很重要,要引導(dǎo)大家,不能打壓。如果選領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)主持人,一定要求主持人不能參與討論,否則領(lǐng)導(dǎo)會干預(yù)發(fā)言,一言堂。
雖然領(lǐng)導(dǎo)有非常多的真知灼見,但是不讓他發(fā)言,因為我們會發(fā)現(xiàn)群體的智慧是大于個人智慧的。而且行動學(xué)習(xí)之所以在降本的時候經(jīng)常使用,是由于大家群策群力,才更容易執(zhí)行。
第五步進行四象限分類。討論之后,對列出的項目進行分類,按照價值高低和實施難易2個維度進行四象限分類。
價值高容易做的先做,更容易做出成果。第二批做價值高難實施的;價值低難實施的基本上就不執(zhí)行,這個叫價值矩陣。
第六步制定PDCA行動計劃,通過頭腦風(fēng)暴選出可行的想法、關(guān)鍵的行動步驟、成功的標(biāo)準(zhǔn)、開始時間、結(jié)束時間、負責(zé)人、需要誰來支持、需要什么獎勵,最終形成PDCA循環(huán)的行動計劃。
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