1.如果僅僅是把上百塊錢的花王買回來再80元賣出去，這個(gè)生意還需這么多有能力的人來做嗎?

　　2.孩子王不會(huì)因?yàn)橘徺I用戶中女性群體占比高，就向服裝、化妝品這些女性用品延伸。孩子王不做這種雜亂無章、沒有被分類的生意。

　　3.有些商家高價(jià)請(qǐng)國外明星代言，但這能夠給用戶帶來什么好處呢?

　　孩子王CEO徐偉宏在詳解孩子王商業(yè)模式的同時(shí)，順便批評(píng)了一些行業(yè)現(xiàn)象。

　　實(shí)際上，這些批評(píng)背后是一種古典的商業(yè)邏輯。這種邏輯在徐偉宏的解讀中，無處不在。

　　單純電商盈利效率低?

　　“孩子王在開線下店之前就先開了線上商城，但是經(jīng)營一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)識(shí)到從未來盈利的角度來講，母嬰電商的效率是低的。”孩子王CEO徐偉宏說。

　　徐偉宏從零售角度剖析了電商業(yè)務(wù)盈利效率低的幾點(diǎn)原因：

　　，母嬰類目的客單價(jià)不是特別高，毛利率有限;

　　第二，電商業(yè)務(wù)的訂單遍布全國各地，地理位置上特別分散，未來電商業(yè)務(wù)的包裝和配送成本只會(huì)逐步升高;

　　第三，用戶希望通過電商渠道銷售的商品價(jià)格越來越低，同時(shí)希望配送越來越快。

　　“在這種情況下，任何人做這個(gè)生意很難盈利，這也是之前很多垂直B2C電商轉(zhuǎn)型、并購、消失的原因。”

　　回看2009年到2013年間，大量垂直電商出局：紅孩子、樂蜂網(wǎng)被收購、V棉倒閉、凡客誠品勢(shì)微，這些風(fēng)光一時(shí)的電商都已無人提起。

　　徐偉宏直言，這些企業(yè)輸在效率太低，當(dāng)時(shí)孩子王就判斷垂直B2C難以做到持續(xù)性發(fā)展，采取燒錢買流量、低價(jià)吸引用戶這些手段肯定是可以的，但是一個(gè)企業(yè)不能永遠(yuǎn)燒錢、永遠(yuǎn)不盈利。

　　近兩年電商行業(yè)的發(fā)展似乎驗(yàn)證了孩子王的判斷，越來越多的母嬰類、生鮮類垂直電商將目光瞄準(zhǔn)了線下渠道，希望借助線下實(shí)體的力量實(shí)現(xiàn)效率的大化，降低單獨(dú)包裝以及物流配送的成本。

　　“例如在線下開店的生鮮項(xiàng)目許鮮，以及在線下開母嬰體驗(yàn)店的京東，都在進(jìn)行下沉到實(shí)體零售渠道的嘗試。”

　　孩子王的線下店有何不同?

　　而孩子王在剛剛起步的時(shí)候。就已經(jīng)開始實(shí)踐開線下實(shí)體店的模式，但孩子王的模式和近幾年布局O2O的電商不同，和傳統(tǒng)零售渠道嘗試電商也不同。

　　孩子王的APP和微信商城等線上渠道的主要功能是和用戶進(jìn)行溝通和互動(dòng)，而不主動(dòng)引導(dǎo)用戶在線上成交。孩子王很大一部分交易還是在線下實(shí)體店完成的。

　　“我們很多用戶都喜歡到實(shí)體店逛的過程，這也是陪伴孩子的一個(gè)方式。”

　　孩子王的線下店有何不同?為何眾多家長愿意帶著孩子去店內(nèi)采購?

　　“現(xiàn)在北京還沒有孩子王的線下店。如果用戶看到孩子王的店，反應(yīng)就是‘哇哦’，這就是我想要的店。”徐偉宏說。

　　，孩子王店鋪的面積是普通母嬰店的30倍;

　　第二，店鋪只開在新家庭聚集的地方，例如萬達(dá)、萬象城等shoppingmall中;

　　第三，產(chǎn)品的豐富性，幾千平米的空間充滿了孕婦嬰兒、兒童有關(guān)的各種商品，滿足了用戶一站式購物需求;

　　第四，店鋪內(nèi)提供良好的服務(wù)，孩子也可以推著小型購物車選購，而且每個(gè)店都設(shè)有早教、舞蹈課、鋼琴課、新媽媽培訓(xùn)等課程和活動(dòng)，這些活動(dòng)有免費(fèi)的，也有收費(fèi)的，每天單個(gè)孩子王的店鋪中至少辦3場(chǎng)活動(dòng)。

　　徐偉宏表示，孩子王線下店的幾個(gè)特征并非是憑空而來，而是進(jìn)行了深入調(diào)研和思考。

　　“在確定開店模式前，我們做了大量的用戶調(diào)研，的沒有被滿足的用戶需求，是母嬰店難以滿足用戶關(guān)于幼兒產(chǎn)品的一站式需求。例如，用戶買嬰兒的衣服要去百貨店、買奶粉要去大賣場(chǎng)、買奶瓶等嬰兒用品到母嬰店，之前的線下渠道很難滿足用戶的所有需求。”

　　而孩子王的超大店面和超級(jí)豐富的產(chǎn)品以及附帶的娛樂設(shè)施能夠充分滿足用戶的需求，提高了用戶的購買效率。

　　孩子王占地面積如此大的店鋪卻選擇開在shoppingmall中，這和孩子王的用戶定位有關(guān)。徐偉宏指出，孩子王的店鋪服務(wù)于新家庭用戶，而shoppingmall中都是家庭聚集，很少一個(gè)人逛街，shoppingmall中有吃的、玩的、電影院，是一個(gè)休閑社交的場(chǎng)景。

　　而且shoppingmall的消費(fèi)門檻稍高，正是中國處于消費(fèi)需求升級(jí)中的新家庭的聚集地。

　　而且孩子王店中提供早教、新媽媽課程、幼兒興趣班等免費(fèi)或者收費(fèi)的服務(wù)，是看到了這一代父母的剛需。

　　徐偉宏直言：“現(xiàn)在有孩子的家庭，如果經(jīng)濟(jì)條件不是很差，孩子一般都會(huì)學(xué)至少一到兩種興趣特長。家長把孩子送到這里學(xué)習(xí)娛樂，自己還可以在商場(chǎng)中購物、看電影，等時(shí)間到了再來接孩子。”

　　只關(guān)注“兩萬塊”而非兩萬億?

　　孩子王的線下店是其經(jīng)營模式外在承載形態(tài)，而“會(huì)員制”是孩子王的核心模式，這也是孩子王一直可以低調(diào)發(fā)展的原因。

　　徐偉宏說：“我們只服務(wù)我們的會(huì)員，不在乎是否所有人都聽過孩子王，我們?cè)诰�上廣告上的投入很少。有些商家高價(jià)請(qǐng)國外明星代言，但這能夠給用戶帶來什么好處呢?”

　　徐偉宏聲稱，孩子王每年在定規(guī)劃的時(shí)候并不是競(jìng)爭思維，和宏觀經(jīng)濟(jì)情況關(guān)聯(lián)也不大，孩子王有自己的發(fā)展節(jié)奏。

　　“每一年對(duì)孩子王都一樣，因?yàn)槲覀儗⑦@個(gè)市場(chǎng)看成‘兩萬塊’，而不是兩萬億元，這樣就不會(huì)受宏觀市場(chǎng)的影響了。”

　　“‘兩萬塊’的含義是一個(gè)家庭每年為0到3歲的幼兒所有消費(fèi)的總額，這是一個(gè)計(jì)算出來的大概數(shù)據(jù)。我們只關(guān)心會(huì)員購買的孩子王的產(chǎn)品和服務(wù)在他整體母嬰消費(fèi)中所占的比例是多少。所以我們會(huì)尋找用戶每一個(gè)需求或者新增需求，通過滿足用戶這些需求來創(chuàng)造新的價(jià)值和消費(fèi)。”徐偉宏解釋。

　　徐偉宏認(rèn)為，哪怕母嬰零售的市場(chǎng)規(guī)模從兩萬億元變?yōu)橐蝗f五千億元，對(duì)孩子王的發(fā)展也不會(huì)有特別大的影響。“一萬五千億元就是一個(gè)很大的市場(chǎng)了，你一個(gè)公司能夠拿走多少份額?一萬億的市場(chǎng)和你有什么關(guān)系呢?”

　　徐偉宏直言，很多商家應(yīng)該反過來想下自己為用戶創(chuàng)造了什么價(jià)值。

　　并舉例，孩子王目前在全中國招募了3000多個(gè)經(jīng)國家認(rèn)證的注冊(cè)育兒師。注冊(cè)育兒師在孩子王有三個(gè)角色：他先是一個(gè)孩子父母，其次他是一個(gè)營養(yǎng)師，可以為家長介紹一些飲食方面的知識(shí);再次他還需要懂得嬰兒的行動(dòng)和情緒發(fā)展，要給予嬰兒心理關(guān)懷。

　　“我們之所以為用戶提供這么多服務(wù)，是因?yàn)槲覀兊暮诵氖莿?chuàng)造用戶價(jià)值，而不是靠分銷、銷售中賺取一個(gè)差價(jià)。”徐偉宏指出，如果做生意僅僅是把上百塊錢的花王買回來再80元賣出去，這個(gè)生意還需這么多有能力的人來做嗎?

　　為了充分滿足新家庭消費(fèi)的需求，孩子王進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)延伸。但是和眾多母嬰電商不同，孩子王延伸的不僅僅是商品品類，更多的是根據(jù)本地生活服務(wù)、地理位置考慮適合的延伸產(chǎn)業(yè)。徐偉宏強(qiáng)調(diào)：“孩子王不是因?yàn)橘徺I用戶中女性群體占比高，就向服裝、化妝品這些女性用品延伸。孩子王不做這種雜亂無章、沒有被分類的生意。”

　　會(huì)員的核心是“互動(dòng)”?

　　既然孩子王圍繞著每個(gè)會(huì)員的幼兒消費(fèi)和其他家庭消費(fèi)做生意，那么會(huì)員數(shù)量就是影響孩子王擴(kuò)大規(guī)模的重要因素。

　　對(duì)于如何獲取會(huì)員，孩子王也有獨(dú)特的方法和見解。

　　徐偉宏直言，很多零售商并不了解會(huì)員的真正意義是什么，這些商家所謂的會(huì)員僅僅是一個(gè)聯(lián)系方式，商家有活動(dòng)的時(shí)候可以將信息發(fā)給會(huì)員。

　　“這些傳統(tǒng)零售商的會(huì)員并不是真正的會(huì)員，會(huì)員的價(jià)值沒有被激發(fā)，會(huì)員和商家也沒有產(chǎn)生真正持續(xù)性的聯(lián)系。”徐偉宏表示，孩子王只服務(wù)會(huì)員，對(duì)這個(gè)渠道品牌有感情的真實(shí)會(huì)員。

　　徐偉宏表示，孩子王所服務(wù)的用戶幾乎轉(zhuǎn)化為會(huì)員。孩子王吸引用戶并轉(zhuǎn)化為孩子王的方式較多，但核心離不開“互動(dòng)”。

　　孩子王的會(huì)員獲取主要通過三種途徑：門店的自然客流轉(zhuǎn)化，工作人員向目標(biāo)用戶地推、用戶經(jīng)過外界推薦，以及參與孩子王組織的相關(guān)活動(dòng)。

　　徐宏偉舉例，如果家庭中已有幼兒的用戶在購物中心逛街的時(shí)候，偶然看到孩子王線下店，先店鋪的超大規(guī)模和獨(dú)特布局會(huì)吸引用戶的關(guān)注，而店中提供各類服務(wù)和商品就是吸引用戶成為孩子王真實(shí)會(huì)員的武器。

　　工作人員向目標(biāo)用戶地推也是一種重要的方式。孩子王的員工會(huì)基于公司設(shè)定的會(huì)員模型獲取用戶。徐偉宏介紹：“基本上我們店鋪中每個(gè)工作人員同時(shí)也都是地推人員，我們周一到周五，一半以上的員工并非在店內(nèi)工作，而是到媽媽聚集的地方介紹孩子王、吸引用戶，這里有非常多的技術(shù)。”

　　例如，孩子王的員工會(huì)去婦幼保健醫(yī)院，通過微信搖一搖獲取孕婦這一潛在的用戶群體，員工將和對(duì)孩子王感興趣用戶進(jìn)行私信聯(lián)絡(luò)，并邀請(qǐng)用戶到門店進(jìn)行體驗(yàn)，終在門店中轉(zhuǎn)化為會(huì)員。

　　除此之外，很多婦幼方面的專家和醫(yī)生在舉辦的活動(dòng)中的推薦，也是孩子王獲得會(huì)員的重要渠道。徐偉宏表示：“孩子王是因?yàn)檫@個(gè)推薦是對(duì)的，而不是硬推。會(huì)員硬拉是不行的，終轉(zhuǎn)化還是要靠能夠給用戶提供的價(jià)值是否足夠大。”

　　與此同時(shí)，孩子王會(huì)邀請(qǐng)專業(yè)的育兒以及婦幼專家開展培訓(xùn)或者演講、答疑等活動(dòng)。除了專門舉辦的大規(guī)�；顒�(dòng)外，每個(gè)孩子王的門店每天就要舉辦3場(chǎng)活動(dòng)，這些活動(dòng)會(huì)通過各種渠道傳播，很多用戶參與孩子王活動(dòng)之后成為了真正的會(huì)員。

　　孩子王舉辦了“新媽媽學(xué)院”等活動(dòng)類服務(wù)產(chǎn)品，在開展活動(dòng)的城市以月為單位組織活動(dòng)，基本每個(gè)月會(huì)組織一場(chǎng)規(guī)模超過千人的大型活動(dòng)。

　　孩子王通過門店里接受過專業(yè)婦幼知識(shí)培訓(xùn)的員工、活動(dòng)邀請(qǐng)的專家以及微信推送的文章和調(diào)研等各種途徑和會(huì)員進(jìn)行互動(dòng)，以保證和會(huì)員的緊密黏性和聯(lián)系。

　　為滿足會(huì)員的需求，孩子王也會(huì)聯(lián)合工廠開放定制化產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈方面希望平衡滿足用戶對(duì)于性能、價(jià)格、服務(wù)等需求，所以不局限于哪種采購模式與渠道。徐宏偉稱：“我們希望孩子王就成為產(chǎn)品品質(zhì)的背書和保障。”

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，孩子王親自布局這么多零售之外的延伸活動(dòng)，是希望能夠?qū)φ麄�(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行更強(qiáng)的掌控，構(gòu)建更鮮明的渠道品牌。此外，孩子王的線下店里面銷售的所有產(chǎn)品和服務(wù)基本都是通過自營的模式做，很少有“店中店”的模式，只有極少特別強(qiáng)的商家例外。