分銷到什么程度合適呢？

　　這個很難講，不同的行業(yè)有不同的標準；甚至說，同一個行業(yè)，不同的品牌，分銷的要求就各不相同，千萬不能死搬硬套，照本宣科，一切要基于企業(yè)的實際情況開展。

　　話說著簡單，但是，有的企業(yè)迷信深度分銷的法寶，一頭扎進分銷的深水中，由于企業(yè)“供氧”不足，后“漂浮”起來了。

　　說到這里，我們不能責怪分銷的問題，更不能責怪深度分銷的問題，終還是企業(yè)自身管理的問題，打鐵還需自身硬！

　　深度分銷，是每個廠家不得已而為之。

　　不做深度分銷，市場競爭激烈，自己的地盤危機四伏；

　　做深度分銷，行業(yè)市場全局增量速度的緩慢，分銷導致的銷售費用赤字不斷，心在滴血。

　　再加上，攤子鋪得大，管理幅度更大，零售商零碎化，深度分銷成了不少企業(yè)的大坑。

　　做銷售，要有正向思維和逆向思維的能力，缺一不可。具體表現(xiàn)為：

　　事物的普遍規(guī)律，就是正向思維。比如：鳥會不會飛？這個問題大家都曉得，這是普遍的問題。

　　事物的本質(zhì)規(guī)律，就是逆向思維。比如：鳥為什么會飛？估計能說出本質(zhì)原因的沒幾個。

　　深度分銷，基礎(chǔ)不牢，地動山搖。

　　1、一哄而上

　　廠家拿著望遠鏡，瞄一眼市場，發(fā)現(xiàn)遠方遍地機會點，太多空白零售店的“金礦”，等待你前去開發(fā)。

　　加上廠家認為，我的產(chǎn)品能大小通吃，產(chǎn)品線豐富，適合所有人購買。大有一種“我為人人，人人為我”的產(chǎn)品策略。

　　然后，廠家開展分銷行動，千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。

　　一般的套路是這樣的：

　　先，廠家定一個振奮人心的銷售目標。

　　接著，計算出實現(xiàn)這個偉大目標，需要多少個分銷門店，然后，得出每個大區(qū)需要多少個分銷門店。

　　后，每個大區(qū)再細分，分到每個銷售人員頭上，逐層攤派，納入考核，完不成處罰！

　　廠家開始全國分銷的“大躍進”，基層銷售人員熱火朝天的開疆拓土。

　　不管三七二十一，先把分銷數(shù)量達成，這是政治任務(wù)。

　　2、表面功夫

　　銷售人員把貨送到零售店，潛意識的認為分銷已經(jīng)完成，接著分銷下一家門店。根本顧不上門店的維護，做陳列、做宣傳、做培訓、做促銷……

　　下一次來拜訪，不曉得猴年馬月了，分銷門店的質(zhì)量，參差不齊，雜亂無章。

　　由于缺乏管理和維護，零售店有種被廠家“玩票”的感覺，市場竄貨亂價滿天飛，后期合作隱患重重，對品牌美譽度損傷極大！

　　正常的門店拜訪，原則上每周每個門店需要進行兩次拜訪。

　　但是，有的廠家犯糊涂，分銷多了，銷售人員數(shù)量卻保持不變。

　　有的區(qū)域分銷上百家零售店，銷售人員負責的門店超出負荷，導致拜訪工作人浮于事，拜訪工作質(zhì)量可想而知。然后，拿出做銷售的“祖?zhèn)鞅绢I(lǐng)”做虛假數(shù)據(jù)、應(yīng)付檢查。

　　長此以往，在門店拜訪中，常會遭到白眼質(zhì)問，銷售任務(wù)越開越大，只能一聲嘆息，無力回天。

　　終導致分銷的門店名存實亡，管理浪費，僵尸門店，有何意義！

　　3、泡沫市場

　　做終端銷售，千萬不要看表面現(xiàn)象，外表的華麗往往包裹著內(nèi)在的骯臟！

　　表面現(xiàn)象就是：口號震天響、拍胸口勤承諾，結(jié)果往往是虎頭蛇尾。

　　剛分銷產(chǎn)出的銷售，不叫真正意義上的銷售！

　　真正看這個門店的分銷價值，要看分銷后，至少半年的銷售數(shù)據(jù)情況。

　　對于拿著分銷不到半年的銷售數(shù)據(jù)，給你邀功的，都是泡沫市場！

　　4、成本加大

　　做分銷，看似是一個銷售動作，但是，伴隨這個動作的配套資源，包含太多了，費用的增加，只是其中一部分。

　　比如，你的物流成本增加，配送的零售店多了。在碰上配送不及時，相互指責。銷售人員數(shù)量增加，即使你馬上招聘，也不一定馬上能上手開展工作。

　　通路庫存加大，銷售人員拜訪不到位，產(chǎn)品就躺在門店庫房里。‘

　　促銷資源的加大，門店多了嘛。對門店的市場支持欠缺，導致投訴隨時存在。市場管理成本增加，竄貨亂價隨之而來。

　　綜合以上，如果配套跟不上，半年后，算盤一撥，本想著分銷的門店，能為你下蛋，誰知，雞多了，蛋少了。

　　廠家責怪銷售人員不給力，能力欠缺；接著又是招兵買馬，導致薪資成本和培養(yǎng)成本增加；基層銷售團隊不穩(wěn)定，執(zhí)行力斷層，導致銷售并發(fā)癥。

　　這樣來回的折騰，市場根本無法“精耕細作”，大潮退去，銷售滑落，銷售人員唉聲嘆氣，飯碗不保，人員流失。

　　團隊方面，兵熊熊一個，將熊熊一窩

　　終端前線，遠離司令部，監(jiān)管鞭長莫及。

　　“將在外軍令有所不受”，這句話的道理很簡單：古代，將士在外隨機應(yīng)戰(zhàn)，在某些情況下可以不遵守君王的命令。

　　但是，仔細一琢磨，也沒道理的，為什么呢？

　　因為，那是古代，不是現(xiàn)代。

　　古代信息溝通只能依靠烽火傳書、騎馬驛站，等到信息送到，少則幾天，多則數(shù)月，為時已晚。

　　現(xiàn)在的社會呢，互聯(lián)網(wǎng)信息化的迅速，幾乎沒有遠程不能溝通的。

　　有的主管，喜歡把“將在外軍令有所不受”掛在嘴邊，搞得自己多有能耐似的。

　　拿總部的政策和規(guī)則，當耳旁風，或視而不見，聽而不聞！

　　導致當?shù)厥袌龊蛷S家市場戰(zhàn)略相背離，廠家難于管理。

　　1、上任三分鐘的主管

　　領(lǐng)導流動太大，當然，也不是說一個管理位置，坐上十年八年，把板凳坐穿！

　　我建議，一線銷售崗位呆夠3-4年，務(wù)必內(nèi)部輪換或者轉(zhuǎn)崗，不然，廠家會誕生出“土皇帝”！

　　低于這個年限的，基本屬于流動太大。你想把一個市場做好，需要時間的積累，和實踐的沉淀。

　　“三分鐘主管”對團隊的負面影響很大，管理風格千人千面，哪有時間和團隊有默契呢？何來團隊凝聚力？更談不上戰(zhàn)斗力！

　　如果都是外界招聘來的主管，來回的崗位更換，對廠家的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，更是雪上加霜，導致銷售團隊就是“雜牌軍”！

　　同時，讓客戶也搞不清楚，本區(qū)域到底是哪個頭頭來負責！客戶會怎么想這個廠家的管理呢？然后每個領(lǐng)導的銷售政策不盡相同，五花八門。

　　于是“現(xiàn)任不理前任賬”，導致都是糊涂賬，客戶和廠家的關(guān)系緊張，影響合作。

　　2、以結(jié)果為導向的主管

　　不是說結(jié)果導向不好，而是你得有個“度”！

　　結(jié)果導向，必須加上“過程牽引”！如果，你沒有這個牽引，你就是只要蛋，只殺雞，后雞飛蛋打！

　　這樣的銷售經(jīng)理，擅長壓貨、倒貨、竄貨、虛報數(shù)據(jù)等手段，換個區(qū)域，接著做雞飛蛋打的事情！這樣的人有“一個吃飽，全家不餓”的思想，專注坑爹的事情，別指望他培養(yǎng)出優(yōu)秀的特種兵！

　　看清楚是“過程牽引”，而不是“過程管理”，一詞之差，千差萬別！

　　舉個例子：你打勝仗了，本該慶功祝賀，結(jié)果，公司拿出“過程管理”的令牌，開始對你“彈劾”，說你打仗時多扔一個炮彈，對多扔這個“炮彈”，開始“上綱上線”的討論。

　　這樣的“上綱上線”，能把大家士氣影響到冰點！以后何來戰(zhàn)斗力！這就是“過程管理”的僵化！

　　一般給你上綱上線的這類人，大部分是廠家的“太監(jiān)或宦官”，他們不去前線，沒事就琢磨前線的兄弟們。

　　所以說，我們要做“過程牽引”，簡單的說，就是對打贏勝仗做一個“過程回溯和復盤”，牽引大家的規(guī)范動作，目標只有一個：“打贏勝仗”！這是永恒不變的定理！

　　3、紙上談兵的主管

　　銷售的紙上談兵有這些特征：脫離現(xiàn)實、理想主義、不懂業(yè)務(wù)、專注報表……

　　我今天就說下“報表型的主管”。

　　做銷售，沒有銷售數(shù)據(jù)，就沒辦法開展工作！

　　如果你天天沉浸在銷售數(shù)據(jù)中，你就是紙上談兵！

　　這樣把基層銷售人員，天天陷入數(shù)據(jù)統(tǒng)計的苦海中，哪有心思去前線作戰(zhàn)？后，大家一致認為，把報表做好，就代表銷售做好！豈不悲哀？

　　數(shù)據(jù)+分析+實地，才是有效的報表。

　　就拿拜訪率來說，很多主管對這一項盯得不緊，銷售人員拜訪不到位，何來的銷售？何來的客情？兩眼一抹黑，就是瞎指揮！

　　整天埋頭于“案頭數(shù)據(jù)”，天天召集一幫人開會，琢磨出一些看似“新奇特”的促銷方案，中看不中用。

　　這樣的主管，擅長做表面文章、迎上奉承，領(lǐng)導來檢查工作，報喜不報憂，給領(lǐng)導設(shè)“埋伏圈”，做出虛假繁榮的景象。

　　做銷售，就要有銷售邏輯的道理，一環(huán)套一環(huán)，層層遞減，跟著感覺走，早晚被市場淘汰。

　　4、優(yōu)柔寡斷的主管

　　做事拖泥帶水，猶豫不決，這樣的人不適合做銷售。

　　我們常說，做銷售的人，走起路來有種起風的感覺。言外之意，就是雷厲風行！

　　市場上的問題，就馬上解決，不然就得并發(fā)癥。

　　“以后再說、再等等、你看著辦”，這都和主管的性格有很大關(guān)系。

　　在市場銷售中，存在的問題，大多數(shù)不會在問題出現(xiàn)的那一層等到解決。

　　我們解決一個問題，要從更高的層面、各個角度的思維角度去思考和分析。

　　所以說，先有哲學或?qū)嵺`中的理論為前提，然后才是方法和工具。

　　深度分銷，抓住這兩個關(guān)鍵點

　　我不能說這兩個關(guān)鍵點，不能讓你一炮打響！起碼，讓你省點心。

　　廠家要修筑深度分銷的“大壩”，把分銷的“吃水線”盡在掌控，這樣才能提升廠家的銷售競爭力！

　　一般分為：

　　紅燈機制。基于可續(xù)調(diào)研事實的精準實施，把錢花在刀刃上！

　　對一線信息，及時、準確的反饋，避免競爭品牌趁虛而入。

　　定制有計劃、有章法的行動計劃，千萬不要一哄而散，在不影響正常銷售的情況下開展深度分銷。從分銷、庫存、拜訪、促銷、維護、秩序等多維度，按部就班地進行，讓零售商對品牌增強信心。

　　執(zhí)行機制。宣導深度分銷的收益，減少庫存環(huán)節(jié)，降低風險，提升分銷效率。

　　強調(diào)分銷收益的穩(wěn)扎穩(wěn)打，而不是拔苗助長。不斷加強客情關(guān)系，提升分銷的穩(wěn)定性和成活率。

　　培養(yǎng)專業(yè)的銷售隊伍，從建立辦事處設(shè)立堡壘，人員招聘與培訓，組織架構(gòu)和崗位責任。

　　然后每季度，對區(qū)域分銷的零售店梳理和排查，了解分銷的數(shù)量、分布動態(tài)、客戶銷售成長分析，制作成客戶資料，優(yōu)化拜訪路線和物流路線。

　　強調(diào)每個環(huán)節(jié)終是為客戶提升服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值。形成產(chǎn)品銷售和品牌推廣的雙驅(qū)動。

　　后，廠家高層對整套戰(zhàn)略的認同，大家一條船，眾人劃槳開大船！

　　END

　　深度分銷的終目的，是為了終端銷售的提升，這是終的核心，而不是完成分銷數(shù)量的任務(wù)。目的搞不清楚，終的賬，還是廠家來買單！