2020年4月8日，很榮幸參加了王子羊的內(nèi)部交流會議。

　　唐山王子羊，53家直營門店，年銷售規(guī)模2億+，在河北省乃至全國都鼎鼎有名。

　　盛名之下無虛士，次參觀了王子羊的門店。

　　關(guān)鍵是，瞻仰了公司CEO楊會臣的激昂演講。

　　楊總，是我見過的所有母嬰零售老板當中會演講的高手之一。

　　楊總的分享讓我受益良多。

　　我分享給您，希望對您有所裨益。

　　一、零售模型與業(yè)績下滑

　　母嬰連鎖，大致分成了四種模型：

　　單店。夫妻老婆店。

　　區(qū)域連鎖。在一個行政單位內(nèi)，有數(shù)十家店。

　　跨區(qū)域連鎖。跨了一個以上行政區(qū)域，有數(shù)十家店。

　　全國連鎖。在全國范圍內(nèi)開店，上百家門店。

　　什么樣的問題導致了母嬰零售業(yè)績下滑？

　　供需存在問題。供不斷在增加，電商、微商、零售商在不斷增加。需沒有增加，甚至還在減少，導致供需之間的不平衡。

　　供應鏈存在問題。從品牌商到代理商，從代理商到零售商總庫，再從零售商總庫到門店，到消費者到店自提貨權(quán)轉(zhuǎn)移的交付模型，是高成本低效率，是供應商和零售商之間的零和博弈。

　　套路太深，導致信任度低。品牌商套路渠道商，不斷的壓貨，實現(xiàn)銷售額的不斷地增長。渠道商套路零售商，不斷的促銷，實現(xiàn)貨權(quán)轉(zhuǎn)移。零售商套路消費者，促銷力度全年低，將消費者的錢收到口袋。

　　線下是人貨場支付、交易、交付三位一體的交付模型。

　　二、打造行業(yè)紅利

　　什么樣的生意好做？

　　未被滿足的痛點是剛需，消費者的剛需，別人沒做而我們做了，就是生意。

　　別人做不好，而我們能做出更好的體驗，就是生意。

　　直播，遇到尷尬的問題是什么？

　　產(chǎn)品銷售出去了，消費者要7天之后才能收到貨。

　　從品牌商發(fā)貨到渠道商，再從渠道商到王子羊倉庫，再從王子羊倉庫到門店，后到消費者手中。供應鏈太長，流程太慢。

　　為什么認真做企業(yè)的人賺不到錢，沒有底線的人反而能賺錢呢？

　　因為現(xiàn)在的企業(yè)喜歡做的是割韭菜，而不是種韭菜。

　　我們知道疫情爆發(fā)了，口罩變成國家管制商品，藥店賣口罩不賺錢！

　　母嬰店敢賣口罩嗎？1.6元的進價，賣什么價呢?

　　賣2塊，毛利率已經(jīng)有保障。賣2.5，才有高利潤。我們不敢賣。

　　如何才能打造一個行業(yè)紅利呢？

　　在10年之前，我們開母嬰店的紅利，就是開店，開一家店就是賺錢，多開一家，多賺一家。

　　這就有了靈魂三問：

　　做什么？

　　為什么？

　　怎么做？

　　三、打造中臺概念

　　隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，科學技術(shù)的進步，我們經(jīng)歷了分工到分權(quán)再到分利的三個階段。

　　什么是分工？

　　分工是把復雜的問題簡化，實現(xiàn)標準化、流程化操作。這就有了設備代替人的工業(yè)化流水線！

　　什么是分權(quán)。

　　分權(quán)就是等級、科層、中心化。讓組織更多的溝通交流，成本降低。

　　什么是分利？

　　解決人的感受和效率問題，解決結(jié)果導向的分配激勵機制。這也是一個人力資源問題。

　　王子羊從2011年開始做股權(quán)改造，2013年開始做合伙人，2019年年會的時候合伙人一共有150人。

　　實現(xiàn)了科學管理、行政組織管理和人力資源管理，從利益交易關(guān)系到利益共同體和命運共同體。。

　　如何打造中臺概念？

　　在線化

　　數(shù)據(jù)化

　　定制化

　　賦能B+b

　　在線化：實現(xiàn)消費者、員工、商品、營銷、管理、培訓多維在線，讓交流互動，管理營銷交易交付的高效率低成本得已實現(xiàn)。人單客貨場（店）的系統(tǒng)合一。

　　數(shù)據(jù)化：通過在線化、數(shù)據(jù)化可以實現(xiàn)組織內(nèi)、組織間、組織與外部的協(xié)同。提供了更大的便利性和可能性，進而以排山倒海之勢顛覆行業(yè)格局，融合企業(yè)邊界，重塑管理認知。信息共享的便捷開辟了新的商業(yè)模式。

　　個性化定制化：通過個性化定制化智能化，世界上有78億人口，但只有12星座，而每個星座的人都認為星座特征和自己特別匹配，這就叫定制感。通過與消費者有效交流互動完成定制化商品供給與需求的有效匹配，由原來的一盤貨賣所有客戶，到實現(xiàn)個性化和定制感的體驗消費。

　　賦能B+b，搭建利益共同體，降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)運營效率。

　　四、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

　　先是思維的轉(zhuǎn)變。

　　一般而言，我們都說木桶理論，一個桶能裝多少水，不取決于長板而取決于短板，終決定這只桶的容量。

　　現(xiàn)在，我們應該注重長板理論，實際上是自我主體價值定位與其他主體實現(xiàn)價值共生。

　　眾多長板背對背，實現(xiàn)長板價值大化。把每個主體的價值發(fā)揮到。

　　所以他們之間的關(guān)系是互為主體的共生模式，而不是主體與客體關(guān)系。

　　別人能干的事情，我不干。偽軍能干好的事皇軍不干！

　　未來是超級用戶思維，將行業(yè)資源整合，行業(yè)資源對接，網(wǎng)絡協(xié)同，各自優(yōu)勢發(fā)揮到，獲取更高的利潤。

　　思路決定出路，不是工具思維，而是認知思維。

　　其次是迭代思維。

　　機器很傻，但機器學習迭代速度很快。

　　優(yōu)秀的人具備邏輯性和系統(tǒng)性思維，但迭代很慢。

　　我們要基于母嬰，基于會員，找到自己的核心競爭力。

　　通過需求方、技術(shù)方、數(shù)據(jù)方的資源整合，實現(xiàn)迭代。

　　從貨的思維到人的思維，所見即所得。

　　以前，部門是中心化的邏輯。

　　未來，項目制是好的方式。

　　體驗經(jīng)濟是產(chǎn)品做道具，服務做舞臺，要有作者、導演、制片人、主角、配角、攝影、劇務等，是劇的思維！

　　而劇是一個系統(tǒng)思維，是一個項目思維，作者，導演，主角配角等一定要匹配才能創(chuàng)造一部好劇。

　　未來，采購這份工作會消失，因為我們進什么貨都是消費者決定的。

　　未來，收銀員的工作可能會消失，因為顧客都是通過線上下單或者是導購代客下單。

　　然后是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維。

　　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的搭建需要三個因素：

　　互聯(lián)網(wǎng)思維的老炮

　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的團隊

　　資本

　　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)：獨立而不孤立。

　　實現(xiàn)樹業(yè)務、葉業(yè)務、花業(yè)務、果業(yè)務四業(yè)合一，不斷降低庫存成本，實現(xiàn)低庫存、零庫存、負庫存，通過以消費需求的訂單中心來完成貨找人，或高效率匹配消費需求的前置倉。

　　達成品質(zhì)極限好，價格足夠低，而實現(xiàn)各個渠道環(huán)節(jié)獲取足夠利潤，或者實現(xiàn)新穎豐富的客戶體驗。

　　通過各連鎖的資源共享，實現(xiàn)全程在線交易、智能合約分配和訂單路由分發(fā)。

　　將品牌商的資源、技術(shù)方的技術(shù)、培訓方的培訓、零售商的銷售等等資源整合到一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)共建、共享、共生、共榮和協(xié)同。

　　后的話

　　楊總對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的洞察，博學與多才，值得我們敬佩和學習。

　　彼得德魯克說，在動蕩時期，一個組織必須要既能夠經(jīng)受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然出現(xiàn)的機會。這就意味著在動蕩時期，基本要素必須要得到管理，并且是得到有效的管理。

　　母嬰連鎖要實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的商品+實惠的價格，還有很長的一條路要走。

　　需要縮減傳遞價值的環(huán)節(jié)，提升效率，實現(xiàn)線下和線上正和博弈。

　　提升供應鏈效率：精選優(yōu)品+規(guī)模采購+買斷制。

　　提升渠道效率：投資直營+少量配貨+線上全國市場。

　　提升企業(yè)效率：供應鏈金融+消費者金融+消費者需求。

　　母嬰零售市場份額之爭，傳統(tǒng)零售向新零售過渡轉(zhuǎn)型之路，本質(zhì)上是效率的競爭。

　　學習力強的人

　　和學習力弱的人，

　　注定是截然不同的命運。