2020年4月8日,很榮幸參加了王子羊的內(nèi)部交流會(huì)議。
唐山王子羊,53家直營(yíng)門(mén)店,年銷售規(guī)模2億+,在河北省乃至全國(guó)都鼎鼎有名。
盛名之下無(wú)虛士,次參觀了王子羊的門(mén)店。
關(guān)鍵是,瞻仰了公司CEO楊會(huì)臣的激昂演講。
楊總,是我見(jiàn)過(guò)的所有母嬰零售老板當(dāng)中會(huì)演講的高手之一。
楊總的分享讓我受益良多。
我分享給您,希望對(duì)您有所裨益。
一、零售模型與業(yè)績(jī)下滑
母嬰連鎖,大致分成了四種模型:
單店。夫妻老婆店。
區(qū)域連鎖。在一個(gè)行政單位內(nèi),有數(shù)十家店。
跨區(qū)域連鎖。跨了一個(gè)以上行政區(qū)域,有數(shù)十家店。
全國(guó)連鎖。在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)店,上百家門(mén)店。
什么樣的問(wèn)題導(dǎo)致了母嬰零售業(yè)績(jī)下滑?
供需存在問(wèn)題。供不斷在增加,電商、微商、零售商在不斷增加。需沒(méi)有增加,甚至還在減少,導(dǎo)致供需之間的不平衡。
供應(yīng)鏈存在問(wèn)題。從品牌商到代理商,從代理商到零售商總庫(kù),再?gòu)牧闶凵炭値?kù)到門(mén)店,到消費(fèi)者到店自提貨權(quán)轉(zhuǎn)移的交付模型,是高成本低效率,是供應(yīng)商和零售商之間的零和博弈。
套路太深,導(dǎo)致信任度低。品牌商套路渠道商,不斷的壓貨,實(shí)現(xiàn)銷售額的不斷地增長(zhǎng)。渠道商套路零售商,不斷的促銷,實(shí)現(xiàn)貨權(quán)轉(zhuǎn)移。零售商套路消費(fèi)者,促銷力度全年低,將消費(fèi)者的錢(qián)收到口袋。
線下是人貨場(chǎng)支付、交易、交付三位一體的交付模型。
二、打造行業(yè)紅利
什么樣的生意好做?
未被滿足的痛點(diǎn)是剛需,消費(fèi)者的剛需,別人沒(méi)做而我們做了,就是生意。
別人做不好,而我們能做出更好的體驗(yàn),就是生意。
直播,遇到尷尬的問(wèn)題是什么?
產(chǎn)品銷售出去了,消費(fèi)者要7天之后才能收到貨。
從品牌商發(fā)貨到渠道商,再?gòu)那郎痰酵踝友騻}(cāng)庫(kù),再?gòu)耐踝友騻}(cāng)庫(kù)到門(mén)店,后到消費(fèi)者手中。供應(yīng)鏈太長(zhǎng),流程太慢。
為什么認(rèn)真做企業(yè)的人賺不到錢(qián),沒(méi)有底線的人反而能賺錢(qián)呢?
因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)喜歡做的是割韭菜,而不是種韭菜。
我們知道疫情爆發(fā)了,口罩變成國(guó)家管制商品,藥店賣口罩不賺錢(qián)!
母嬰店敢賣口罩嗎?1.6元的進(jìn)價(jià),賣什么價(jià)呢?
賣2塊,毛利率已經(jīng)有保障。賣2.5,才有高利潤(rùn)。我們不敢賣。
如何才能打造一個(gè)行業(yè)紅利呢?
在10年之前,我們開(kāi)母嬰店的紅利,就是開(kāi)店,開(kāi)一家店就是賺錢(qián),多開(kāi)一家,多賺一家。
這就有了靈魂三問(wèn):
做什么?
為什么?
怎么做?
三、打造中臺(tái)概念
隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,我們經(jīng)歷了分工到分權(quán)再到分利的三個(gè)階段。
什么是分工?
分工是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化,實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作。這就有了設(shè)備代替人的工業(yè)化流水線!
什么是分權(quán)。
分權(quán)就是等級(jí)、科層、中心化。讓組織更多的溝通交流,成本降低。
什么是分利?
解決人的感受和效率問(wèn)題,解決結(jié)果導(dǎo)向的分配激勵(lì)機(jī)制。這也是一個(gè)人力資源問(wèn)題。
王子羊從2011年開(kāi)始做股權(quán)改造,2013年開(kāi)始做合伙人,2019年年會(huì)的時(shí)候合伙人一共有150人。
實(shí)現(xiàn)了科學(xué)管理、行政組織管理和人力資源管理,從利益交易關(guān)系到利益共同體和命運(yùn)共同體。。
如何打造中臺(tái)概念?
在線化
數(shù)據(jù)化
定制化
賦能B+b
在線化:實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、員工、商品、營(yíng)銷、管理、培訓(xùn)多維在線,讓交流互動(dòng),管理營(yíng)銷交易交付的高效率低成本得已實(shí)現(xiàn)。人單客貨場(chǎng)(店)的系統(tǒng)合一。
數(shù)據(jù)化:通過(guò)在線化、數(shù)據(jù)化可以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)、組織間、組織與外部的協(xié)同。提供了更大的便利性和可能性,進(jìn)而以排山倒海之勢(shì)顛覆行業(yè)格局,融合企業(yè)邊界,重塑管理認(rèn)知。信息共享的便捷開(kāi)辟了新的商業(yè)模式。
個(gè)性化定制化:通過(guò)個(gè)性化定制化智能化,世界上有78億人口,但只有12星座,而每個(gè)星座的人都認(rèn)為星座特征和自己特別匹配,這就叫定制感。通過(guò)與消費(fèi)者有效交流互動(dòng)完成定制化商品供給與需求的有效匹配,由原來(lái)的一盤(pán)貨賣所有客戶,到實(shí)現(xiàn)個(gè)性化和定制感的體驗(yàn)消費(fèi)。
賦能B+b,搭建利益共同體,降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本,提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。
四、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
先是思維的轉(zhuǎn)變。
一般而言,我們都說(shuō)木桶理論,一個(gè)桶能裝多少水,不取決于長(zhǎng)板而取決于短板,終決定這只桶的容量。
現(xiàn)在,我們應(yīng)該注重長(zhǎng)板理論,實(shí)際上是自我主體價(jià)值定位與其他主體實(shí)現(xiàn)價(jià)值共生。
眾多長(zhǎng)板背對(duì)背,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)板價(jià)值大化。把每個(gè)主體的價(jià)值發(fā)揮到。
所以他們之間的關(guān)系是互為主體的共生模式,而不是主體與客體關(guān)系。
別人能干的事情,我不干。偽軍能干好的事皇軍不干!
未來(lái)是超級(jí)用戶思維,將行業(yè)資源整合,行業(yè)資源對(duì)接,網(wǎng)絡(luò)協(xié)同,各自優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到,獲取更高的利潤(rùn)。
思路決定出路,不是工具思維,而是認(rèn)知思維。
其次是迭代思維。
機(jī)器很傻,但機(jī)器學(xué)習(xí)迭代速度很快。
優(yōu)秀的人具備邏輯性和系統(tǒng)性思維,但迭代很慢。
我們要基于母嬰,基于會(huì)員,找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)需求方、技術(shù)方、數(shù)據(jù)方的資源整合,實(shí)現(xiàn)迭代。
從貨的思維到人的思維,所見(jiàn)即所得。
以前,部門(mén)是中心化的邏輯。
未來(lái),項(xiàng)目制是好的方式。
體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是產(chǎn)品做道具,服務(wù)做舞臺(tái),要有作者、導(dǎo)演、制片人、主角、配角、攝影、劇務(wù)等,是劇的思維!
而劇是一個(gè)系統(tǒng)思維,是一個(gè)項(xiàng)目思維,作者,導(dǎo)演,主角配角等一定要匹配才能創(chuàng)造一部好劇。
未來(lái),采購(gòu)這份工作會(huì)消失,因?yàn)槲覀冞M(jìn)什么貨都是消費(fèi)者決定的。
未來(lái),收銀員的工作可能會(huì)消失,因?yàn)轭櫩投际峭ㄟ^(guò)線上下單或者是導(dǎo)購(gòu)代客下單。
然后是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的搭建需要三個(gè)因素:
互聯(lián)網(wǎng)思維的老炮
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)
資本
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì):獨(dú)立而不孤立。
實(shí)現(xiàn)樹(shù)業(yè)務(wù)、葉業(yè)務(wù)、花業(yè)務(wù)、果業(yè)務(wù)四業(yè)合一,不斷降低庫(kù)存成本,實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存、零庫(kù)存、負(fù)庫(kù)存,通過(guò)以消費(fèi)需求的訂單中心來(lái)完成貨找人,或高效率匹配消費(fèi)需求的前置倉(cāng)。
達(dá)成品質(zhì)極限好,價(jià)格足夠低,而實(shí)現(xiàn)各個(gè)渠道環(huán)節(jié)獲取足夠利潤(rùn),或者實(shí)現(xiàn)新穎豐富的客戶體驗(yàn)。
通過(guò)各連鎖的資源共享,實(shí)現(xiàn)全程在線交易、智能合約分配和訂單路由分發(fā)。
將品牌商的資源、技術(shù)方的技術(shù)、培訓(xùn)方的培訓(xùn)、零售商的銷售等等資源整合到一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)共建、共享、共生、共榮和協(xié)同。
后的話
楊總對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的洞察,博學(xué)與多才,值得我們敬佩和學(xué)習(xí)。
彼得德魯克說(shuō),在動(dòng)蕩時(shí)期,一個(gè)組織必須要既能夠經(jīng)受住突如其來(lái)的打擊,又能夠充分利用突然出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。這就意味著在動(dòng)蕩時(shí)期,基本要素必須要得到管理,并且是得到有效的管理。
母嬰連鎖要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的商品+實(shí)惠的價(jià)格,還有很長(zhǎng)的一條路要走。
需要縮減傳遞價(jià)值的環(huán)節(jié),提升效率,實(shí)現(xiàn)線下和線上正和博弈。
提升供應(yīng)鏈效率:精選優(yōu)品+規(guī)模采購(gòu)+買(mǎi)斷制。
提升渠道效率:投資直營(yíng)+少量配貨+線上全國(guó)市場(chǎng)。
提升企業(yè)效率:供應(yīng)鏈金融+消費(fèi)者金融+消費(fèi)者需求。
母嬰零售市場(chǎng)份額之爭(zhēng),傳統(tǒng)零售向新零售過(guò)渡轉(zhuǎn)型之路,本質(zhì)上是效率的競(jìng)爭(zhēng)。
學(xué)習(xí)力強(qiáng)的人
和學(xué)習(xí)力弱的人,
注定是截然不同的命運(yùn)。
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