2020年4月8日，很榮幸參加了王子羊的內(nèi)部交流會(huì)議。

　　唐山王子羊，53家直營(yíng)門(mén)店，年銷售規(guī)模2億+，在河北省乃至全國(guó)都鼎鼎有名。

　　盛名之下無(wú)虛士，次參觀了王子羊的門(mén)店。

　　關(guān)鍵是，瞻仰了公司CEO楊會(huì)臣的激昂演講。

　　楊總，是我見(jiàn)過(guò)的所有母嬰零售老板當(dāng)中會(huì)演講的高手之一。

　　楊總的分享讓我受益良多。

　　我分享給您，希望對(duì)您有所裨益。

　　一、零售模型與業(yè)績(jī)下滑

　　母嬰連鎖，大致分成了四種模型：

　　單店。夫妻老婆店。

　　區(qū)域連鎖。在一個(gè)行政單位內(nèi)，有數(shù)十家店。

　　跨區(qū)域連鎖。跨了一個(gè)以上行政區(qū)域，有數(shù)十家店。

　　全國(guó)連鎖。在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)店，上百家門(mén)店。

　　什么樣的問(wèn)題導(dǎo)致了母嬰零售業(yè)績(jī)下滑？

　　供需存在問(wèn)題。供不斷在增加，電商、微商、零售商在不斷增加。需沒(méi)有增加，甚至還在減少，導(dǎo)致供需之間的不平衡。

　　供應(yīng)鏈存在問(wèn)題。從品牌商到代理商，從代理商到零售商總庫(kù)，再?gòu)牧闶凵炭値?kù)到門(mén)店，到消費(fèi)者到店自提貨權(quán)轉(zhuǎn)移的交付模型，是高成本低效率，是供應(yīng)商和零售商之間的零和博弈。

　　套路太深，導(dǎo)致信任度低。品牌商套路渠道商，不斷的壓貨，實(shí)現(xiàn)銷售額的不斷地增長(zhǎng)。渠道商套路零售商，不斷的促銷，實(shí)現(xiàn)貨權(quán)轉(zhuǎn)移。零售商套路消費(fèi)者，促銷力度全年低，將消費(fèi)者的錢(qián)收到口袋。

　　線下是人貨場(chǎng)支付、交易、交付三位一體的交付模型。

　　二、打造行業(yè)紅利

　　什么樣的生意好做？

　　未被滿足的痛點(diǎn)是剛需，消費(fèi)者的剛需，別人沒(méi)做而我們做了，就是生意。

　　別人做不好，而我們能做出更好的體驗(yàn)，就是生意。

　　直播，遇到尷尬的問(wèn)題是什么？

　　產(chǎn)品銷售出去了，消費(fèi)者要7天之后才能收到貨。

　　從品牌商發(fā)貨到渠道商，再?gòu)那郎痰酵踝友騻}(cāng)庫(kù)，再?gòu)耐踝友騻}(cāng)庫(kù)到門(mén)店，后到消費(fèi)者手中。供應(yīng)鏈太長(zhǎng)，流程太慢。

　　為什么認(rèn)真做企業(yè)的人賺不到錢(qián)，沒(méi)有底線的人反而能賺錢(qián)呢？

　　因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)喜歡做的是割韭菜，而不是種韭菜。

　　我們知道疫情爆發(fā)了，口罩變成國(guó)家管制商品，藥店賣口罩不賺錢(qián)！

　　母嬰店敢賣口罩嗎？1.6元的進(jìn)價(jià)，賣什么價(jià)呢?

　　賣2塊，毛利率已經(jīng)有保障。賣2.5，才有高利潤(rùn)。我們不敢賣。

　　如何才能打造一個(gè)行業(yè)紅利呢？

　　在10年之前，我們開(kāi)母嬰店的紅利，就是開(kāi)店，開(kāi)一家店就是賺錢(qián)，多開(kāi)一家，多賺一家。

　　這就有了靈魂三問(wèn)：

　　做什么？

　　為什么？

　　怎么做？

　　三、打造中臺(tái)概念

　　隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，我們經(jīng)歷了分工到分權(quán)再到分利的三個(gè)階段。

　　什么是分工？

　　分工是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作。這就有了設(shè)備代替人的工業(yè)化流水線！

　　什么是分權(quán)。

　　分權(quán)就是等級(jí)、科層、中心化。讓組織更多的溝通交流，成本降低。

　　什么是分利？

　　解決人的感受和效率問(wèn)題，解決結(jié)果導(dǎo)向的分配激勵(lì)機(jī)制。這也是一個(gè)人力資源問(wèn)題。

　　王子羊從2011年開(kāi)始做股權(quán)改造，2013年開(kāi)始做合伙人，2019年年會(huì)的時(shí)候合伙人一共有150人。

　　實(shí)現(xiàn)了科學(xué)管理、行政組織管理和人力資源管理，從利益交易關(guān)系到利益共同體和命運(yùn)共同體。。

　　如何打造中臺(tái)概念？

　　在線化

　　數(shù)據(jù)化

　　定制化

　　賦能B+b

　　在線化：實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、員工、商品、營(yíng)銷、管理、培訓(xùn)多維在線，讓交流互動(dòng)，管理營(yíng)銷交易交付的高效率低成本得已實(shí)現(xiàn)。人單客貨場(chǎng)（店）的系統(tǒng)合一。

　　數(shù)據(jù)化：通過(guò)在線化、數(shù)據(jù)化可以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)、組織間、組織與外部的協(xié)同。提供了更大的便利性和可能性，進(jìn)而以排山倒海之勢(shì)顛覆行業(yè)格局，融合企業(yè)邊界，重塑管理認(rèn)知。信息共享的便捷開(kāi)辟了新的商業(yè)模式。

　　個(gè)性化定制化：通過(guò)個(gè)性化定制化智能化，世界上有78億人口，但只有12星座，而每個(gè)星座的人都認(rèn)為星座特征和自己特別匹配，這就叫定制感。通過(guò)與消費(fèi)者有效交流互動(dòng)完成定制化商品供給與需求的有效匹配，由原來(lái)的一盤(pán)貨賣所有客戶，到實(shí)現(xiàn)個(gè)性化和定制感的體驗(yàn)消費(fèi)。

　　賦能B+b，搭建利益共同體，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

　　四、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

　　先是思維的轉(zhuǎn)變。

　　一般而言，我們都說(shuō)木桶理論，一個(gè)桶能裝多少水，不取決于長(zhǎng)板而取決于短板，終決定這只桶的容量。

　　現(xiàn)在，我們應(yīng)該注重長(zhǎng)板理論，實(shí)際上是自我主體價(jià)值定位與其他主體實(shí)現(xiàn)價(jià)值共生。

　　眾多長(zhǎng)板背對(duì)背，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)板價(jià)值大化。把每個(gè)主體的價(jià)值發(fā)揮到。

　　所以他們之間的關(guān)系是互為主體的共生模式，而不是主體與客體關(guān)系。

　　別人能干的事情，我不干。偽軍能干好的事皇軍不干！

　　未來(lái)是超級(jí)用戶思維，將行業(yè)資源整合，行業(yè)資源對(duì)接，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，各自優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到，獲取更高的利潤(rùn)。

　　思路決定出路，不是工具思維，而是認(rèn)知思維。

　　其次是迭代思維。

　　機(jī)器很傻，但機(jī)器學(xué)習(xí)迭代速度很快。

　　優(yōu)秀的人具備邏輯性和系統(tǒng)性思維，但迭代很慢。

　　我們要基于母嬰，基于會(huì)員，找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　通過(guò)需求方、技術(shù)方、數(shù)據(jù)方的資源整合，實(shí)現(xiàn)迭代。

　　從貨的思維到人的思維，所見(jiàn)即所得。

　　以前，部門(mén)是中心化的邏輯。

　　未來(lái)，項(xiàng)目制是好的方式。

　　體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是產(chǎn)品做道具，服務(wù)做舞臺(tái)，要有作者、導(dǎo)演、制片人、主角、配角、攝影、劇務(wù)等，是劇的思維！

　　而劇是一個(gè)系統(tǒng)思維，是一個(gè)項(xiàng)目思維，作者，導(dǎo)演，主角配角等一定要匹配才能創(chuàng)造一部好劇。

　　未來(lái)，采購(gòu)這份工作會(huì)消失，因?yàn)槲覀冞M(jìn)什么貨都是消費(fèi)者決定的。

　　未來(lái)，收銀員的工作可能會(huì)消失，因?yàn)轭櫩投际峭ㄟ^(guò)線上下單或者是導(dǎo)購(gòu)代客下單。

　　然后是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維。

　　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的搭建需要三個(gè)因素：

　　互聯(lián)網(wǎng)思維的老炮

　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)

　　資本

　　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)：獨(dú)立而不孤立。

　　實(shí)現(xiàn)樹(shù)業(yè)務(wù)、葉業(yè)務(wù)、花業(yè)務(wù)、果業(yè)務(wù)四業(yè)合一，不斷降低庫(kù)存成本，實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存、零庫(kù)存、負(fù)庫(kù)存，通過(guò)以消費(fèi)需求的訂單中心來(lái)完成貨找人，或高效率匹配消費(fèi)需求的前置倉(cāng)。

　　達(dá)成品質(zhì)極限好，價(jià)格足夠低，而實(shí)現(xiàn)各個(gè)渠道環(huán)節(jié)獲取足夠利潤(rùn)，或者實(shí)現(xiàn)新穎豐富的客戶體驗(yàn)。

　　通過(guò)各連鎖的資源共享，實(shí)現(xiàn)全程在線交易、智能合約分配和訂單路由分發(fā)。

　　將品牌商的資源、技術(shù)方的技術(shù)、培訓(xùn)方的培訓(xùn)、零售商的銷售等等資源整合到一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)共建、共享、共生、共榮和協(xié)同。

　　后的話

　　楊總對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的洞察，博學(xué)與多才，值得我們敬佩和學(xué)習(xí)。

　　彼得德魯克說(shuō)，在動(dòng)蕩時(shí)期，一個(gè)組織必須要既能夠經(jīng)受住突如其來(lái)的打擊，又能夠充分利用突然出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。這就意味著在動(dòng)蕩時(shí)期，基本要素必須要得到管理，并且是得到有效的管理。

　　母嬰連鎖要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的商品+實(shí)惠的價(jià)格，還有很長(zhǎng)的一條路要走。

　　需要縮減傳遞價(jià)值的環(huán)節(jié)，提升效率，實(shí)現(xiàn)線下和線上正和博弈。

　　提升供應(yīng)鏈效率：精選優(yōu)品+規(guī)模采購(gòu)+買(mǎi)斷制。

　　提升渠道效率：投資直營(yíng)+少量配貨+線上全國(guó)市場(chǎng)。

　　提升企業(yè)效率：供應(yīng)鏈金融+消費(fèi)者金融+消費(fèi)者需求。

　　母嬰零售市場(chǎng)份額之爭(zhēng)，傳統(tǒng)零售向新零售過(guò)渡轉(zhuǎn)型之路，本質(zhì)上是效率的競(jìng)爭(zhēng)。

　　學(xué)習(xí)力強(qiáng)的人

　　和學(xué)習(xí)力弱的人，

　　注定是截然不同的命運(yùn)。