4月22日，全球食品巨頭雀巢發(fā)布2021年一季度業(yè)績顯示，2021年一季度業(yè)績銷售額為1493億元，有機增長為7.7%。季度報中對2021年全年的業(yè)績進行了一番預(yù)期：有機銷售增長將繼續(xù)以趨向于中等個位數(shù)的速率增長，營業(yè)利潤率持續(xù)改善。貨幣固定匯率下的每股基礎(chǔ)收益和資本效率保持預(yù)期增長。

　　提起雀巢，許多人都會不由自主地想到其旗下品牌雀巢奶粉和雀巢咖啡，然而卻鮮有人知道這家擁有140多年歷史的公司是依靠食品起家的。不過，那些真正了解雀巢歷史的人很容易發(fā)現(xiàn)，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的雀巢之所以能夠在百年風(fēng)雨中屹立不倒、擁有2000多個全球性或地區(qū)性品牌，與其恰到好處的并購時機有關(guān)。

　　橫空出世

　　19世紀(jì)70年代，歐洲社會因戰(zhàn)爭而民不聊生，民眾生活質(zhì)量下降，衛(wèi)生條件差，新生兒因營養(yǎng)不良而出現(xiàn)夭折。

　　彼時的瑞士，同樣遇到了此類問題，新生兒存活率不到80%。該國一位名叫亨利雀巢的發(fā)明家嘗試發(fā)明一些能夠給嬰兒的身體提供必要的營養(yǎng)食品。于是，亨利雀巢先生整天把自己關(guān)在實驗室，一次又一次地進行著試驗，終從母牛身上萃取出新鮮牛奶，放到他精心調(diào)制的谷類粥里，制成了可以讓幼兒食用易于消化和吸收的混合飲品。該飲品不僅幫助了許多嬰兒在艱難困苦的環(huán)境中存活，同時也為他贏得了眾人的尊敬。

　　1867年，帶有“小鳥巢”圖案設(shè)計的幼兒專用“奶麥?zhǔn)称?rdquo;問世。為了讓尋常百姓家的嬰兒都能夠享受到由他研發(fā)的“奶麥?zhǔn)称?rdquo;，亨利雀巢采用了低價策略去接觸更多的民眾，在大都市銷售之余開始深入鄉(xiāng)村，照顧到貧窮階級小市民。

　　過了一段時間后，他發(fā)現(xiàn)單靠低價策略還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，讓嬰兒食品名正言順地幫助小寶寶們，亨利雀巢積極尋求當(dāng)時醫(yī)界的支持與背書，而早在1868年，法國一位名叫巴盛茲的法庭醫(yī)師發(fā)表宣言，確認(rèn)了其發(fā)明對嬰兒們的幫助。

　　正當(dāng)亨利雀巢準(zhǔn)備放開手腳地拓展他的事業(yè)時，時值普法戰(zhàn)爭爆發(fā)，以鐵血宰相俾斯麥為的普魯斯帝國與法國展開大戰(zhàn)，雀巢公司不得不停止向瑞士、德國、法國和英國的擴充版圖。

　　戰(zhàn)爭的現(xiàn)實讓這位50多歲的創(chuàng)始人心生無奈：德國限制他的產(chǎn)品不能經(jīng)由境內(nèi)鐵路運至比利時，造成了運送成本的增加，加之谷類、糖類等原材料價格的不斷上揚，在微薄的利潤空間下，雀巢公司當(dāng)時的財務(wù)狀況岌岌可危。在動亂的年代，亨利雀巢發(fā)出了帶有諷刺意味的感慨：“世界儼然變成了槍炮的海洋，火藥‘粉’遠(yuǎn)比拯救嬰兒的奶麥‘粉’更重要了!”直到普法戰(zhàn)爭結(jié)束后，歐洲的經(jīng)濟才見好轉(zhuǎn)。不過，因其過硬的品質(zhì)如亨利雀巢的胸襟一樣深得人心，雀巢公司很快便復(fù)蘇起來。

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　　開疆拓土

　　1873年，雀巢產(chǎn)品已在美洲、澳大利亞、俄羅斯、印度以及歐洲各國開始銷售。居高不下的口碑讓雀巢公司更愿意把更多精力投放在國際市場。

　　32年后，雀巢與頭號競爭對手英瑞煉乳公司展開合作，并開始借助海外子公司建立跨越非洲、亞洲、拉丁美洲和澳大利亞的銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)一戰(zhàn)爆發(fā)后，各國對煉乳和巧克力的需求增加，雀巢抓住機遇擴大生產(chǎn)，收購了美國和澳大利亞的加工工廠。直到戰(zhàn)爭結(jié)束時，雀巢擁有的工廠數(shù)已由20家變?yōu)?0家，在此期間雀巢推出了巧克力、無糖煉乳、奶粉等產(chǎn)品。

　　隨后，雀巢以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低交易成本，同時順應(yīng)時代要求和技術(shù)變遷，推出了多款滿足消費者需求的產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)了市場。

　　一戰(zhàn)至二戰(zhàn)期間，軍隊和個人對灌裝牛奶的需求開始下降，雀巢進行了人才的專業(yè)化管理，加強研發(fā)研究，推出全脂奶粉、白巧克力、雀巢咖啡等開創(chuàng)性產(chǎn)品。

　　二戰(zhàn)后，方便食品需求興起，雀巢通過收購調(diào)味品公司、罐頭食品公司、酸奶生產(chǎn)商、巧克力公司來不斷地拓寬產(chǎn)品領(lǐng)域，推出了巧克力飲品、即食食品、米粉、水餃等產(chǎn)品。其中，1938年推出的雀巢速溶咖啡為雀巢帶來了巨大的利潤。在此期間，雀巢確立了向全球發(fā)展的長期目標(biāo)，并為此采取了一系列的投資和并購行動。

　　1947年，雀巢公司收購了瑞士Maggi公司，使公司的銷售額較此前翻了一番。1960年，雀巢公司分別收購了德國Jopa和英國的罐頭公司Crosse。

　　從1985年到2000年之間，雀巢公司像開了掛一樣，花了大約260億美元購買或合并其他公司。其中，1985年收購了卡納森公司，1988年并購了英國的Rowntree，1992年收購了法國的礦泉水制造商Perrier，1997年收購了圣培露礦泉水公司。這一時期，西班牙、澳大利亞和加拿大較大的冰淇淋制造商也被雀巢納入旗下。很顯然，雀巢已成為當(dāng)時世界上較大的食品和飲料公司。

　　即便如此，雀巢絲毫沒有停止擴張的腳步。2001年，其以103億美元兼并了美國的寵物食品公司普瑞納，一躍成為全球第二大寵物食品制造商。同年，雀巢還以26億美元收購了以生產(chǎn)速凍方便食品著稱的美國廚師公司。在冰淇淋方面，為了與競品聯(lián)合利華一決高下，雀巢選擇并購了冰淇淋相關(guān)企業(yè)作為迅速提高競爭力的更好途徑，并在2002年和2003年，分別購買了合作伙伴Haagen Dazs公司、Schoellers公司和Dreyers公司。雀巢的這一做法，迅速改寫了“雀巢”“德雷爾”“聯(lián)合利華”三分天下的局面。在收購德雷爾之后，雀巢的市場份額增至60%。2005年，雀巢高價收購了希臘冰淇淋生產(chǎn)商Delta Ice Cream。2006年，雀巢高價收購了公司Jenny CraigInc和澳大利亞營養(yǎng)快餐公司Uncle Tobys snacks。2007年，雀巢花重金收購了格伯(Gerber)嬰兒食品公司，并因此奠定了其成為世界較大嬰兒食品出品商的江湖地位。此后，云南大山70%的股權(quán)、銀鷺60%股權(quán)、徐福記60%股份……一百年的投資和擴張，讓雀巢成為全球食品行業(yè)當(dāng)仁不讓的“老大哥”。如今，雀巢的經(jīng)營項目涵蓋飲料、調(diào)味品、寵物食品、乳制品、巧克力以及全脂奶粉、白巧克力、雀巢咖啡等。

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　　品牌經(jīng)久不衰的秘訣

　　經(jīng)過一百多年的歲月洗禮，雀巢公司至今仍在食品界蓬勃發(fā)展、屹立不倒，究其原因，主要得益于公司始終能在變與不變中找到平衡。具體表現(xiàn)在其對產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品研發(fā)上的高度重視以及與時俱進的經(jīng)營策略。

　　在產(chǎn)品的質(zhì)量上，雀巢產(chǎn)品是給嬰兒專用的食品，嬰兒的體質(zhì)脆弱而嬌貴，創(chuàng)始人亨利雀巢的發(fā)明旨在幫助提高嬰兒的存活率，所以雀巢公司對產(chǎn)品質(zhì)量的要求非常高。即便在戰(zhàn)時物料上漲的情況下，亨利雀巢寧可放棄利潤，仍堅持用上等材料。為應(yīng)付海外興起的大量訂單，亨利雀巢斥資引進當(dāng)時先進的機器。為確保產(chǎn)品的高標(biāo)準(zhǔn)，亨利雀巢會親自參與到生產(chǎn)線的工作中。為了維護雀巢全球各個產(chǎn)地的產(chǎn)品聲譽，雀巢研究中心推出全世界每一個工廠都必須嚴(yán)格遵守的質(zhì)量管理規(guī)范，例如36道程序的品質(zhì)管理系統(tǒng)，從農(nóng)作物的栽培、原料的取得與成份分析、物料運送、生產(chǎn)制造、半成品的安排、成品質(zhì)量檢測、成品運輸、倉儲管理、出貨時間要求、賣場的存貨原則，一直到送到消費者手上，甚至于售后的質(zhì)量服務(wù)，雀巢公司都有規(guī)范的要求。

　　在經(jīng)營策略上，雀巢始終行進在穩(wěn)中求變的路上。

　　1997年，在互聯(lián)網(wǎng)尚未普及的年代，雀巢美國分公司未雨綢繆，實施了ERP項目，此后又追加了8000萬美元用于咨詢和維護，在世界范圍內(nèi)推進ERP項目，加強對全球超過200家分支機構(gòu)的管理。隨后，雀巢又引入新型IT平臺，對其內(nèi)部的數(shù)據(jù)管理有了極大的改進。新型IT平臺的應(yīng)用，在很大程度上幫助雀巢以收購方式擴大企業(yè)規(guī)模。

　　另外，雀巢始終堅持長線的經(jīng)營理念，在實現(xiàn)部分品牌全球化的同時，仍努力維系品牌在原地的消費者對品牌的感情聯(lián)系。在收購某地的品牌后，雀巢并不會丟棄原有品牌，實行平行品牌的策略。這就是雀巢擁有6000多種品牌卻不足為奇的原因之一。

　　為了秉持這一長線邏輯，雀巢在亞洲市場不惜忍受長達(dá)十幾年的虧損時間。但在后來，雀巢的堅持有了豐厚的回報。再如，1998年，受經(jīng)濟危機影響，許多公司紛紛撤出俄羅斯市場，雀巢卻仍然堅守陣地，兩年后，雀巢巧克力等產(chǎn)品在俄羅斯的市場份額遠(yuǎn)超過其他競品對手。

　　此外，雀巢在融合地方文化方面采用了“本地化”策略。例如，對于有著上千年茶文化歷史的中國市場，雀巢咖啡在產(chǎn)品拓展上尤為謹(jǐn)慎。謹(jǐn)慎的原因在于此舉不僅僅在銷售產(chǎn)品，而是在影響著當(dāng)?shù)氐奈幕匀赋策x擇了循序漸進的長線策略。對于冰淇淋、糖果等容易被接受的現(xiàn)代產(chǎn)品，雀巢則更多地開發(fā)適合本地居民口味的創(chuàng)新產(chǎn)品。比如，為了讓更多的中國人接受雀巢產(chǎn)品，雀巢公司開發(fā)出中國人喜愛的紅豆、綠豆等為原料的冰淇淋，以及含有中國本地調(diào)料的脫水烹調(diào)食品等。通過20年的努力，雀巢已成為中國飲品市場上占有優(yōu)勢的品牌。

　　對一個企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。不懂得創(chuàng)新，一味地默守陳規(guī)，只會讓企業(yè)瀕臨倒閉。而對于雀巢公司來說，從1867年成立至今，縱使經(jīng)歷過風(fēng)雨飄搖的亂世和難以預(yù)料的貨幣危機、市場危機，雀巢依然屹立不倒，并能夠在逆境中取得可觀的利潤，離不開其穩(wěn)中求變、變中求新的理念，當(dāng)然，也離不開雀巢公司一代代領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略規(guī)劃和敏銳的市場嗅覺。