母嬰店的營(yíng)養(yǎng)品銷售過程，經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段——從母嬰行業(yè)興起，到5年前，整個(gè)行業(yè)都是以產(chǎn)品的模式來進(jìn)行，這屬于“產(chǎn)品時(shí)代”。比如通過促銷、喂養(yǎng)知識(shí)去推動(dòng)銷售和渠道發(fā)展。也正是五年前，門店碰到了很大的瓶頸，大家覺得營(yíng)養(yǎng)品賣不動(dòng)了。

　　那我們先來分析一下我們的消費(fèi)人群。原來我們賣營(yíng)養(yǎng)品主要是針對(duì)70后80后的媽媽們，這個(gè)人群相對(duì)比較傳統(tǒng)，很容易相信商家的引導(dǎo)去囤貨，隨著消費(fèi)人群的變化，90后的媽媽們更有自己的判斷力，門店原來的產(chǎn)品體系便滿足不了消費(fèi)者的需求。很多門店也意識(shí)到了營(yíng)養(yǎng)品要通過專業(yè)的服務(wù)體系，去解決消費(fèi)者的問題。

　　我們都看到，近5年來，整個(gè)行業(yè)的氛圍便是每年的專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，各個(gè)品牌無論從產(chǎn)品出身，還是從服務(wù)出身，都組織了各種培訓(xùn)力量，做了很多的投入。

　　以洪龍為例，近5年來輔導(dǎo)了1000多家核心門店，專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和賦能投入非常大。我們?yōu)榱俗龊梅��?wù)，不僅建設(shè)國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室，還與復(fù)旦大學(xué)、歐洲臨床營(yíng)養(yǎng)師、營(yíng)養(yǎng)師培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等等共同凝聚力量去做。但是這1000家門店真正能夠走出來的、能夠達(dá)到效果的不到100家。

　　去年的全國(guó)百?gòu)?qiáng)網(wǎng)紅門店評(píng)選中，我們輔導(dǎo)的門店占了一大半。比如LoveBaby賣營(yíng)養(yǎng)品，一年一個(gè)單店都能賣700~800萬，且并非靠低價(jià)，是靠專業(yè)體系解決喂養(yǎng)問題從而帶動(dòng)銷售。于是我們發(fā)現(xiàn)，付出了這么多的資源，而真正達(dá)到通過專業(yè)調(diào)理驅(qū)動(dòng)門店生意的屈指可數(shù)。從整個(gè)行業(yè)再看，這么多品牌都在發(fā)動(dòng)力量去做，真正優(yōu)秀的門店也是寥寥無幾，所以說，服務(wù)體系的打造很難做到“復(fù)制”，就如同網(wǎng)紅新勢(shì)力，它是不可復(fù)制的，受制于很多條件，比如門店的老板和核心店員，他們的教育水平、學(xué)習(xí)能力、對(duì)營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的消化吸收、能付出的金錢跟時(shí)間……眾多因素造成了“服務(wù)時(shí)代”很難達(dá)成大家當(dāng)初想要的效果。

　　既然我們服務(wù)的方向是正確的，為什么結(jié)果不夠好呢？

　　所以我們開始思考如何把資源整合在一起，把我們輔導(dǎo)核心門店的經(jīng)驗(yàn)和方法形成一個(gè)標(biāo)化的方案。我們?cè)谛》秶鷥?nèi)做了嘗試和打樣，　針對(duì)一些頸部企業(yè)、腰部企業(yè)，原來想學(xué)，但是達(dá)不到水平的一批門店做了試點(diǎn)，經(jīng)測(cè)試，方案是可行，效果非常明顯。

　　組方”的思維方式不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品組合，而是產(chǎn)品、檢測(cè)、數(shù)據(jù)的分析評(píng)估，一系列圍繞著消費(fèi)者需求出發(fā)的辯證組合。“產(chǎn)品時(shí)代、服務(wù)時(shí)代、方案時(shí)代”這三個(gè)階段，第一個(gè)產(chǎn)品階段已經(jīng)是過去式了，盯著昨日的產(chǎn)品做今天的生意，必定會(huì)受到發(fā)展制約；第二個(gè)服務(wù)階段 — 2.0賽道，即服務(wù)+產(chǎn)品+消費(fèi)需求轉(zhuǎn)化的模式，可復(fù)制性還不夠好；隨著95后、00后媽媽們需求的提高，對(duì)母嬰店的要求也會(huì)更高，　只有門店掌握了簡(jiǎn)單可復(fù)制的工具，提升到相應(yīng)高度，消費(fèi)者才會(huì)買賬，這就是第三個(gè)方案階段 — 3.0賽道，進(jìn)入“高速公路”階段。

　　專訪原文：組方新時(shí)代 母嬰新賽道 | 洪龍科技總經(jīng)理陳光永 談產(chǎn)品、服務(wù)、方案的競(jìng)速升維