2020年年初，新型冠狀病毒這只黑天鵝撲面而來，母嬰線下實體門店的生存發(fā)展遭遇種種考驗。隨著疫情的常態(tài)化，很多人開始憂慮母嬰行業(yè)和中小企業(yè)的發(fā)展，當越來越多的企業(yè)和門店受到疫情影響，我們不得不正視母嬰行業(yè)當下的發(fā)展難題。

　　為此，中嬰網也特別采訪到優(yōu)趣樂家CEO席執(zhí)行官侯建新先生，共同尋找破解困境之道。

　　在我看來，突如其來的疫情，導致母嬰店人流大量減少，同時隨著很多母嬰店被禁止開業(yè)，很多顧客被禁足在家，不敢上門，整個行業(yè)開始進入蕭條、低潮期。而且不管是員工的工資、社保還是租金，都使得門店的壓力也在不斷增大，也有些人產生了悲觀情緒。

　　因為疫情的原因，也導致消費者對購物的新體驗嘗試，可能會構成消費者對今后購物習慣的改變。線上借機會得到很大的發(fā)展，也會對線下的企業(yè)、門店帶來很大的沖擊，這種影響可想而知。

　　其次，新冠疫情讓很多人失業(yè)、降薪，即便收入沒受影響的消費者，也因為疫情持續(xù)，人流管控，對未來存在普遍擔憂，而選擇保守消費。這導致母嬰店客流大幅下滑，銷售額普遍減少30%以上。母嬰店銷售下滑，又引發(fā)了一系列連鎖反應，關聯(lián)密切的是母嬰品牌商和代理商。

　　受此次疫情的影響，行業(yè)洗牌加速，整體母嬰終端遇到了客流下降、毛利下跌、生存艱難的經營窘境，可以說現(xiàn)在是母嬰店為艱難的時刻。同時，母嬰行業(yè)環(huán)境“式微”，全國新生兒出生率連年下降，消費者可供選擇渠道不斷增加，原有客戶進店率不斷下滑。

　　據我了解，很多母嬰門店營銷模式滯后，傳統(tǒng)門店社群運營手段低效，內容輸出低質，傳統(tǒng)營銷方案老舊，鎖客能力弱;供應鏈能力弱，受制于體量原因，議價能力弱，眾多實體門店整合供應鏈途徑狹窄，無法應對全新的競爭環(huán)境。

　　與之相對的是，母嬰門店運營成本居高不下。門店生意下滑，而房租、雇工等成本有增無減;而且電商企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)，頭部電商平臺借助其流量優(yōu)勢，技術優(yōu)勢，資本優(yōu)勢，快速收割三四線城市下沉市場，擠壓原有實體門店市場份額。這些都造成了目前母嬰實體門店如此艱難的處境。

　　其實我還是非常鼓勵這種嘗試的行為。哪怕沒有做好，但至少有了試錯，也讓我們擁有了去迎接未來每一次的新營銷浪潮的勇氣。我覺得這種敢于嘗試的勇氣，比成功更為重要。而對于在這一次疫情期間，投身于直播、投身于小程序、投身于社群營銷的每一個品牌商、代理商跟門店，都是值得我們去去給他們豎大拇指，為他們點贊的。

　　我們知道，長期以來電商平臺分流了線下門店大量的客戶，而疫情電商、直播推到了一個風口。但社群、直播這些新興的數字化工具營銷應用方面，真正的考驗不是對視頻、直播的理解力，而是考驗團隊后臺組織架構的完整性、還有企業(yè)綜合管理能力。所以，并不是你去做了就可以做的好。

　　我認為，不管是品牌方、代理商、還是門店，大部分母嬰從業(yè)者群骨子里面是有點缺乏做線上的基因，所以我們開始做線上的時候不能操之過急，也不要對以報之過高的期望;不能病急亂投醫(yī)，不然很可能會適得其反。

　　我們需要沉下心，不斷地去學習、去擁抱、去嘗試、去磨合，堅持不懈;而不是一遇到困難就退縮、抱怨。應該保持一個樂觀向上、積極進取的心態(tài)來面對這些變化和困難；只有這樣，我們才能夠找到轉型的途徑和出口。

　　當然任何的轉型、任何的成功都沒有捷徑，必須通過不斷地學習、鍛煉才能達成。說白了，對很多母嬰行業(yè)從業(yè)者來講，想要轉型成功，是要“蛻一層皮”的。

　　我作為優(yōu)趣樂家的創(chuàng)始人之一，其實本身是源于實體行業(yè)，在實體行業(yè)做了很多年;所以也深深的了解目前實體行業(yè)所面臨的一些問題和困境。優(yōu)趣樂家一開始的初心和定位就是做一個專注于實體門店轉型升級的平臺。

　　“優(yōu)趣樂家”直播新店商平臺，是由優(yōu)揚(文化傳媒)集團、廣東貝奇國際和杭州凱憬企業(yè)管理咨詢有限公司聯(lián)合發(fā)起成立的一家新零售直播平臺。優(yōu)趣樂家是一個專注于實體門店轉型升級的直播項目，平臺系統(tǒng)全鏈路有機融合了流量增長機制、5G直播、短視頻、新型社群、用戶種草、云店鋪、O2O、智慧物流等功能板塊，致力于解決中小型實體門店在日益惡劣的營商環(huán)境下的轉型困境。

　　優(yōu)趣樂家新店商通過整合供應鏈等關聯(lián)資源，運用互聯(lián)網技術、大數據、新一代直播架構、合法合規(guī)的會員增長模式，主播孵化機制等構建全新“人貨場”，打破銷售邊界，提高營銷和交易效率，降低運營成本，推動實體門店線上線下互動，一定程度解決實體門店會員增長乏力、顧客黏性差、社群運營低效、人才結構老化、流量后端變現(xiàn)困難等問題。同時，發(fā)揮實體門店商品展示、體驗、會員互動等固有優(yōu)勢，強化信任背書，建立市場競爭的護城河。

　　優(yōu)趣樂家直播項目基于母嬰家庭消費實體門店痛點，充分結合了實體門店行業(yè)屬性、組織架構、價格體系、供應鏈關系等因素，以開放融合、共容共存、多贏發(fā)展的基礎理念，和廣大實體領域的伙伴們，群策群力，實體門店轉型新模式，敞開懷抱，擁抱數字經濟新時代。

　　其實我們優(yōu)趣樂家這個項目是從19年上半年開始籌備，整個的軟件體系我們都是擁有獨立的知識產權，通過內測、公測，也是于近期才正式對外發(fā)布、上線。

　　我可以簡單講一講我們在測試過程中的案例。我們在浙江臺州有個客戶，叫嬰緣坊。在疫情期間，嬰緣坊借助優(yōu)趣樂家同時結合自己門店的優(yōu)勢，融入了互聯(lián)網、社群運營和直播工具，在大部分門店流量、銷量降低的上半年，逆勢增長。更為重要的是，在其他的母嬰門店都面臨消費者流失的情況下，嬰緣坊則每個月都會增加平均1500個新客。

　　另外，我們在浙江還有一家合作門店——“瘋狂奶牛”進口母嬰店。據我了解，他們一家門店所創(chuàng)造出來的業(yè)績是別人多家店加起來都達不到的。

　　其實，他們都有一個共同的特征，就是擁抱互聯(lián)網，擁抱互聯(lián)網的思維方式，然后發(fā)力直播和社群、以及很多原創(chuàng)內容的制作和傳播。

　　正是他們這種開放的態(tài)度、對社群運營、直播的重視和參與，甚至在這些過程中的試錯，都給他們門店的發(fā)展帶來了正面的推動。我相信這些門店嘗到了甜頭了，接下來他們也會堅定地走線上線下融合的道路，大力發(fā)展電商領域，讓直播和社區(qū)營銷成為自己門店的標配。

　　總體來說，我們優(yōu)趣樂家的核心就是幫助門店深挖私域流量，將前后臺協(xié)作、線上下配合的模式磨合至趨于;將整個運營體系有計劃、有思路地建立起來，針對不同客戶的需求，制定方案。在保持線下門店的既得性、情感維護、信任度和體驗感四大優(yōu)勢的前提下運用專業(yè)團隊線上下融合，高效實施，提高客戶的經營效率。

　　我覺得今年下半年將是更艱難的一年，但是如果我們不去改變，那未來只會越來越難。

　　在我看來，現(xiàn)在母嬰行業(yè)的困難并不是因為競爭加劇或是人口減少，我覺得核心的原因是：原來母嬰行業(yè)都是粗放式經營，但是現(xiàn)在被市場環(huán)境、被消費者習慣、碎片化的媒體及渠道逼迫，必須要走經營的專業(yè)化、團隊的職業(yè)化、營銷的精準化之路。以前躺著賺錢習慣了，現(xiàn)在開始要努力，就有很多企業(yè)、門店適應不了。

　　而隨著互聯(lián)網迅速發(fā)展，消費需求也被激發(fā)，單客經濟上升，消費能力上升，逆勢增長，整體消費和GDP增長，有了更大的進步和更好的的發(fā)展機會，所以母嬰連鎖門店老板一定要加速改變自己的思維，順應時代的潮流，更靈活地去應用新零售模式，將自己線下門店優(yōu)勢與線上營銷手段相結合，大化降低經營成本，提升經營效率，加快洗牌，快速占有市場。

　　同時，今年的疫情對整個國人的生活習慣、購物習慣都帶來了非常深遠的改變。其中有一個大的改變就是線上線下的界限模糊;而線上線下互動的模式以及社群營銷，將是未來銷售的主體。

　　所以，我們要構建實體門店轉型的生態(tài)和矩陣。以社區(qū)為單位、以社群為基礎、以社交為手段的門店打造本地化生態(tài)圈的新模式，再通過直播、社群運營、小視頻等等工具和板塊，來實現(xiàn)母嬰實體門店轉型。

　　對于優(yōu)趣樂家，今年下半年重要的就是：牢牢抓住助力實體門店需要做社群運營、做流量運營這個抓手，通過我們平臺的社交邏輯、還有我們的直播、小視頻這些工具，來幫助實體門店實現(xiàn)：降本增效。

　　我們未來三年的目標是：服務十萬家母嬰實體門店，推動國內母嬰實體門店整個生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化和改善;這也是我們一直以來的初心和立足點。