僅僅3歲半就實(shí)現(xiàn)年銷售額10億元，不是個(gè)把B2C電子商務(wù)引入母嬰用品行業(yè)的這家公司究竟有什么秘訣？

　　如果你沒見過一間公司的幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)共用一個(gè)辦公室，那就去清華科技園里的那兩棟白色小樓看看吧。那里是紅孩子信息技術(shù)有限公司總部，它的2層有一間與公司編輯部和品牌推廣部毗鄰的辦公室，空間很大，十分開闊，五六張辦公桌上堆滿了文件，看起來有些雜亂，但紅孩子的核心管理團(tuán)隊(duì)徐沛欣、李陽和楊濤確實(shí)就在這兒辦公。倘若你問這是為什么，公司的工作人員多半就會(huì)告訴說：“我們可以給總監(jiān)一個(gè)單獨(dú)的辦公室，這是他們的工作需要，但是幾位高層因?yàn)榉止懿煌�的工作，所以在一起辦公溝通更方便。” 

　　崛起速度快得不可思議核心團(tuán)隊(duì)開放而集思廣益的以媽媽為中心的決策正是紅孩子能夠快速成長的重要前提。就像當(dāng)初徐沛欣、李陽和楊濤三個(gè)人催產(chǎn)紅孩子一樣快，今天，還不到4歲半的紅孩子早就告別了初那區(qū)區(qū)180平方米的游樂場——堆放區(qū)，而是在北京擁有著同行業(yè)大的1萬平方米中心倉庫，在全國16個(gè)分公司所在城市設(shè)有中心倉庫和配送站點(diǎn)，庫房總面積達(dá)5萬平方米，配送人員583名。同時(shí)，它的呼叫中心每天都能接到3萬多個(gè)訂貨電話，每天都有6萬余件商品從其庫房發(fā)出，全國日處理訂單能力高達(dá)3萬單。2007年，公司實(shí)現(xiàn)的銷售額為10億元人民幣，甚至超越了B2C（企業(yè)對個(gè)人）的先驅(qū)網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。紅孩子品牌推廣部總監(jiān)王劍麗說：“回頭看看這幾年走過的路，我也常常覺得紅孩子的崛起速度快得不可思議�！� 

　　從2004年6月出世當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)盈利到2007年，紅孩子每年度的營業(yè)收入增長都高達(dá)200％甚至300％.這種飛速發(fā)展及其經(jīng)營模式正是吸引風(fēng)險(xiǎn)投資商目光的風(fēng)景。以前，投資者對B2C企業(yè)的投資一直躊躇不決，即使像當(dāng)當(dāng)、這樣營業(yè)額可觀的公司也面臨著同樣的問題。但和以過去單純銷售音像產(chǎn)品和圖書為主的當(dāng)當(dāng)、單筆購買額可能只有幾十元錢——這意味著客服、員工工資、公司運(yùn)營等成本攤薄后盈利比較困難——不同，紅孩子的大部分訂單都是大單商品，因?yàn)閶寢尣豢赡苤唤o寶寶買一罐奶粉、一包紙尿褲，而且這種購買行為有重復(fù)性和可持續(xù)性，所以公司更容易盈利。 

　　初，在公司運(yùn)行幾個(gè)月后，紅孩子的三位創(chuàng)始人，也就是徐沛欣、李陽和楊濤湊的200多萬元資金就已經(jīng)見底了。天使投資人徐沛欣開始尋找投資商，不過他傾向于選擇那些能夠理解創(chuàng)業(yè)，而且能深刻理解零售行業(yè)和IT業(yè)的投資商。彼時(shí)的紅孩子雖然業(yè)務(wù)面不大，但由于是個(gè)提出相關(guān)服務(wù)、個(gè)以壓縮利潤做目錄的公司，它在業(yè)界已經(jīng)頗具影響力，因此先后順利融到了美國著名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)NEA、北極光風(fēng)險(xiǎn)投資公司和KPCB總計(jì)3500萬美元的三輪投資，其中，北極光創(chuàng)始人鄧峰在與紅孩子核心團(tuán)隊(duì)成員見面后，只用了十幾分鐘時(shí)間就決定向紅孩子投資250萬美元。 
　  說起來很有意思，徐沛欣、李陽和楊濤是一天晚上在烤羊肉串?dāng)偵弦贿叧砸贿吜臅r(shí)立即敲定要把母嬰行業(yè)電子銷售這塊市場做起來的。當(dāng)時(shí)是禽流感肆虐的2004年，在慧聰網(wǎng)任公關(guān)展示中心經(jīng)理的李陽和市場部經(jīng)理?xiàng)顫�發(fā)現(xiàn)，在各大商場一片蕭條時(shí)，與慧聰網(wǎng)在同一座大廈里的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的物流配送量卻在直線上漲�！半娮由虅�(wù)經(jīng)歷了2000年的低谷后開始緩慢上升了，這個(gè)行業(yè)也許有前景�！崩铌柡髞砘貞浀馈Ｓ谑�，他們倆找到了徐沛欣。 

　　那時(shí)候，北京麗家麗嬰嬰童用品有限公司、樂友嬰兒用品網(wǎng)上專賣店等已經(jīng)成為B2C行業(yè)里業(yè)績較好的公司，其目錄上甚至有上海麥考林國際郵購有限公司這樣的巨頭，但徐沛欣、李陽和楊濤仍然決定參與競爭，理由是母嬰產(chǎn)品的利潤率高達(dá)百分之三四十，2003年之后又進(jìn)入了生育高峰期，需求量必然非常大，所以只要保證貨物質(zhì)量并把利潤攤低，顧客就會(huì)有購買的意愿。

　　擠壓母嬰產(chǎn)品利潤率母嬰產(chǎn)品的利潤率如今已被紅孩子擠壓得只剩下百分之十幾了，這曾經(jīng)招致同行的眾多非議。比如，經(jīng)常有供貨商質(zhì)疑紅孩子壓低了整個(gè)行業(yè)的利益而不愿供貨，但為了保證信譽(yù)，紅孩子有時(shí)不得不去超市購買奶粉再低價(jià)賣給客戶，然后聯(lián)系其它廠商供貨。這樣做的結(jié)果是不久后，紅孩子越來越大的銷售量讓斷供的供貨商不得不要求再次為其供貨，并承諾提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 

　　供貨商的難關(guān)跨過之后，建設(shè)自己的物流隊(duì)伍成了一步具建設(shè)性也關(guān)鍵的棋。紅孩子席執(zhí)行官徐沛欣說，考慮到耗費(fèi)的財(cái)力和精力都非常大，他一開始并沒有想過要?jiǎng)?chuàng)建自己的物流團(tuán)隊(duì)，而只是在業(yè)內(nèi)率先提出48小時(shí)內(nèi)免費(fèi)送貨。可是在網(wǎng)絡(luò)上買過東西的人都知道，盡管大多數(shù)網(wǎng)站都承諾在接受客戶訂單后會(huì)在2-3個(gè)工作日內(nèi)將貨送達(dá)，但貨物具體會(huì)在哪天送到、幾點(diǎn)鐘送到，網(wǎng)站也無法給客戶一個(gè)具體答案，其中的原因就在于幾乎所有的B2C企業(yè)都是將貨物配送外包給第三方物流公司以減輕企業(yè)運(yùn)營負(fù)擔(dān)，然而這也導(dǎo)致物流團(tuán)隊(duì)不可控和配送速度、配送質(zhì)量難以提高。徐沛欣說，組建自己的物流配送隊(duì)伍，客服人員就能夠隨時(shí)看到商品所處的位置和狀態(tài)，告知顧客貨物到達(dá)的準(zhǔn)確時(shí)間，而另一個(gè)好處是，如果這個(gè)時(shí)間正好客戶不方便，客服還可以立刻通知配送員更改�！斑@是個(gè)細(xì)微的安排，但已成為紅孩子的一種特色服務(wù)�！彼�說。