2009年年初，原五星電器總裁汪建國(guó)一邊悄然隱退，一邊已經(jīng)著手闖蕩母嬰市場(chǎng)。前有起跑的紅孩子、樂(lè)友，后有正在摸索做零售的好孩子。汪建國(guó)旗下的新零售連鎖事業(yè)“孩子王”，闖入市場(chǎng)半年不到，就迅速完成了行業(yè)內(nèi)的渠道改革。別具意味的是，汪建國(guó)做母嬰市場(chǎng)走的是混搭路線，采用“門(mén)店+網(wǎng)購(gòu)+直購(gòu)手冊(cè)”三位一體化的商業(yè)模式，在循著這一模式創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，既有汪建國(guó)在五星電器多年的行業(yè)積累，又有與百思買(mǎi)合作后的“偷師學(xué)藝”。據(jù)悉，即將上市的母嬰類(lèi)平臺(tái)公司還有葫蘆媽媽(www.hulumama.com)。

　　沒(méi)有玩夠的連鎖零售

　　從“五星”淡出之后，汪建國(guó)何以迅速轉(zhuǎn)戰(zhàn)母嬰市場(chǎng)，對(duì)外界來(lái)說(shuō)一直是一個(gè)謎。原五星電器助理總裁，如今已是江蘇孩子王實(shí)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理的徐偉宏，在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者專(zhuān)訪時(shí)透露，之所以繼續(xù)鎖定連鎖零售，源于對(duì)行業(yè)意猶未盡�！叭Χ�母嬰市場(chǎng)就在汪總交接五星工作的前后�！贝蟛糠衷�五星高管達(dá)成共識(shí)，固有的電器零售模式“幸運(yùn)卻不科學(xué)”，商業(yè)密度太大，零售的技術(shù)也沒(méi)辦法發(fā)揮得。

　　逐漸淡出五星的高管們，開(kāi)始逐漸把目光集中到母嬰市場(chǎng)�！斑M(jìn)入母嬰行業(yè)的企業(yè)很多，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)玩具和童裝(含幼兒裝)的生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量超過(guò)17000家。但是，嬰童行業(yè)的渠道卻相當(dāng)分散，尚未出現(xiàn)一家年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億元的專(zhuān)業(yè)嬰童零售企業(yè)，行業(yè)兩頭大中間小，存在極大的渠道整合機(jī)會(huì)�！绷硗庖幻妫�他們也看中了孕嬰童商品銷(xiāo)售的巨大前景，預(yù)計(jì)2010年中國(guó)0~12歲孩子消費(fèi)總額將達(dá)到6800億元/年。

　　既能重新發(fā)揮在五星電器多年積累的經(jīng)驗(yàn)，又可以在新的項(xiàng)目中繼續(xù)操練在百思買(mǎi)學(xué)到的零售技術(shù)，五星控股集團(tuán)幾乎毫不猶豫地選擇孕嬰童商品作為“二次創(chuàng)業(yè)”的切入口。

　　五星基因催生品類(lèi)王

　　既然行業(yè)存在極大的渠道整合機(jī)會(huì)，徐偉宏帶領(lǐng)孩子王發(fā)動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)攻的步，自然就選在了利用原有經(jīng)驗(yàn)對(duì)供應(yīng)商的整合上。

　　在金融危機(jī)的影響下，徐偉宏注意到外貿(mào)企業(yè)紛紛回流的現(xiàn)象�！巴赓Q(mào)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好，款式新，受到金融危機(jī)影響后，國(guó)外市場(chǎng)萎縮，都想回到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展，卻苦于對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)群體的特點(diǎn)、產(chǎn)品風(fēng)格、運(yùn)作模式不太了解�！焙⒆油蹩礈�(zhǔn)的就是這樣的機(jī)會(huì)，即利用自身多年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，迅速與一批知名的外貿(mào)企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，建立高效、低成本的集中采購(gòu)平臺(tái)和物流網(wǎng)絡(luò)渠道。

　　僅僅如此，徐偉宏認(rèn)為還不夠。要想與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，必須有自己的核心優(yōu)勢(shì)。他觀察到：目前大多數(shù)同行還將主要精力放在如何售賣(mài)商品、提高銷(xiāo)售額上，而他想做的卻是如何在行業(yè)內(nèi)建立自己的渠道標(biāo)準(zhǔn)。于是，他一方面要求銷(xiāo)售人員更深入地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解消費(fèi)者與供應(yīng)商的真正需求是什么;另一方面，他還將采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)直接鋪向國(guó)外，在日本、德國(guó)建立了兩處專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)平臺(tái)，完善了產(chǎn)品供應(yīng)鏈。如此一來(lái)，孩子王直購(gòu)手冊(cè)上既有同行有的品牌，更有自己發(fā)售的嬰童用品。

　　在對(duì)供應(yīng)商的管理上，孩子王注意到五星原有經(jīng)驗(yàn)的差異。“原先做家電，可以兩個(gè)月結(jié)一次款，長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月的資金占有。現(xiàn)在不行了，供應(yīng)商實(shí)力相對(duì)比較弱!”徐偉宏率先在內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)化，“現(xiàn)在可能每個(gè)星期就會(huì)給供應(yīng)商結(jié)賬!”

　　對(duì)供應(yīng)鏈強(qiáng)有力的整合，給孩子王帶來(lái)的直接優(yōu)勢(shì)之一體現(xiàn)在價(jià)格上。記者注意到：在孩子王的直購(gòu)手冊(cè)上，打出了與知名大賣(mài)場(chǎng)比拼價(jià)格的承諾。據(jù)徐偉宏透露，他給團(tuán)隊(duì)下的要求是價(jià)格比同行低5%~10%，有的商品甚至達(dá)到了低于30%。

　　盡管在價(jià)格與商品種類(lèi)已經(jīng)具有優(yōu)勢(shì)，但徐偉宏更愿意將孩子王打造成行業(yè)內(nèi)的“品類(lèi)專(zhuān)家”，而非“品類(lèi)殺手”。截止到2009年9月為止，孩子王已經(jīng)達(dá)到了單品數(shù)量23000個(gè)之多，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)與沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的超級(jí)大賣(mài)場(chǎng)旗鼓相當(dāng)。