“2010年中國嬰童行業(yè)規(guī)模能達(dá)到2000萬,而中國每年又有大約2000萬的新生兒。”剛一落座,博士蛙國際董事局主席總裁鐘政用就迫不及待地拋出這些數(shù)字。

　　這是一個不斷被重復(fù)的判斷——無論對本土選手還是外來者,中國市場都孕育著不可低估的商業(yè)機會。這一次又輪到了嬰童行業(yè)。研究顯示,過去五年間,兒童消費品市場收入的復(fù)合增長率超過20%,而建國以來的第四波嬰兒潮即將在2015年到達(dá)新的峰值。

　　但與此同時,在這個玩家眾多的領(lǐng)域中,真正有競爭力的強勢企業(yè)依然——即便位居整個市場前三位的紅孩子、樂友和麗家寶貝,市場合計份額還不到10%,而不斷崛起的電子商務(wù)也在蠶食著現(xiàn)有業(yè)態(tài)。在行業(yè)中已經(jīng)摸爬滾打20余年的鐘政用也感慨道:“嬰童行業(yè)異常分散,年銷售額超過5億的不超過20家。”

　　對于他所執(zhí)掌的博士蛙這位名氣并不大的選手而言,在資本市場的表現(xiàn)卻令其一鳴驚人——今年9月29日,博士蛙登陸香港主板,受到投資者的強烈追捧,在香港主板超額認(rèn)購達(dá)到485倍,凍資近1221億元,甚至超過此前在港上市的中國農(nóng)業(yè)銀行,被《明報》等評為年度港股“凍資王”。

　　在某種程度上,博士蛙正是中國零售業(yè)和制造業(yè)進(jìn)化的代表——自1988年開始從事OEM加工,到創(chuàng)立自有品牌并同時代理境外品牌,直至將生產(chǎn)環(huán)節(jié)完全外包,專注深耕品牌和通路。在整個中國兒童消費品行業(yè)中,博士蛙的商業(yè)路徑顯示出了獨特的“knowhow”。

　　已經(jīng)離開紅孩子的創(chuàng)始人之一李陽在博士蛙上市之后,曾發(fā)微博自省:“博士蛙的上市說明嬰童行業(yè)的市場容量足夠大,只不過,我們沒有專注而已。現(xiàn)在越來越覺得‘紅孩子’沒有在母嬰市場上走得足夠深可能是戰(zhàn)略的失誤,明顯陷入了‘多元化陷阱’之中。”

　　這的確是鐘政用好的時光。他坦承,公司運營20多年間,也一度遭遇過多元化的誘惑,有過經(jīng)銷店倒閉的先例,付出過慘痛學(xué)費,但終以專注贏得了回報。“我們是一個非常傳統(tǒng)的行業(yè),又是中國典型的中小企業(yè)。我20年間沒有做過其他事情,如果說經(jīng)驗,這是值得分享的一條”。

　　一體兩翼

　　1988年,當(dāng)鐘政用剛剛擁有一間外貿(mào)兒童服裝代工廠的時候,早年的人口紅利使得整個代工行業(yè)異常紅火。即使到上世紀(jì)90年代中期,這間工廠依然能活得不錯。但鐘政用已經(jīng)預(yù)感到這種“一條腿”走路的方式依賴過強,未來發(fā)展空間有限。

　　盡管當(dāng)時國內(nèi)的兒童消費品市場遠(yuǎn)未成熟,鐘依然決定先行一步,建立自有品牌。1996年,他特意選在政治意味頗濃的人民大會堂召開了新聞發(fā)布會。他清晰地記得當(dāng)時300多位來客中三分之一是記者,“當(dāng)時我就宣稱,美國有個迪斯尼,中國應(yīng)該有個博士蛙”。事實上,當(dāng)時的鐘政用并不完全了解迪斯尼的運營模式,但對方深入人心的品牌觸動了他。

　　不久之后,位于北京西單商場的博士蛙專賣店次開業(yè),這家店一改以往用柜臺隔開消費者的傳統(tǒng)方式,讓對方走進(jìn)敞開式的店面。這種如今看來習(xí)以為常的做法在當(dāng)時可謂突破性的舉動,隨后他又在起家之地上海一口氣開了30多間店面。

　　鐘政用喜好動漫,在博士蛙品牌創(chuàng)立之初,他就想過投資千萬拍動畫片,像《海爾兄弟》一樣打響品牌,但終因當(dāng)時制作水平和電視播放等環(huán)節(jié)的原因而擱淺。

　　十年間,在與外貿(mào)工廠競爭的同時,鐘政用也在不斷積累國內(nèi)經(jīng)驗。常年為日本等國家代工的經(jīng)歷,使得博士蛙一創(chuàng)立就深諳童裝制造的每個環(huán)節(jié),并一直保持中高端市場的定位。但鐘政用漸漸發(fā)現(xiàn),僅靠品質(zhì)并無法贏得長久的號召力,伴隨著消費產(chǎn)業(yè)的整體升級,新一代的父母們更熱衷選擇品質(zhì)和設(shè)計感兼具的產(chǎn)品。

　　他逐步組建了自己的研發(fā)和買手團(tuán)隊。與此同時,在哈利·波特并未形成廣泛話題之時,鐘僅憑直覺便率先決定用這一形象來革新旗下產(chǎn)品。博士蛙也成為國內(nèi)早一批引入國外動漫形象的企業(yè)。“只有在設(shè)計能力和品牌營銷上得到全面提升,才能改變中小企業(yè)的DNA”。

　　伴隨著電影的熱映,具代表性的魔法師大衣和霍格沃茨式圍巾出現(xiàn)在博士蛙特意打造的哈利·波特形象店的柜臺,“上海新世界專柜的隊伍排到了走廊上”。這種被鐘政用總結(jié)為“文化授權(quán)”的模式的特殊性在于,即便博士蛙支付了相當(dāng)數(shù)額的授權(quán)費,從產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣、營銷方式都需要由被授權(quán)方獨立完成——授權(quán)方的角色就像個裁判員,如有不滿便可收回授權(quán)。

　　“3-8歲孩子喜好動漫,8-13歲孩子喜好體育”,通過品牌授權(quán),博士蛙運作的品牌和產(chǎn)品系列進(jìn)一步延伸——在此之后,博士蛙還與日本集英社和SMG合作開發(fā)網(wǎng)球王子服裝,隨后又贏得NBA、巴塞羅那、尤文圖斯、曼聯(lián)、BobtheBuilder、ThomasandFriends等品牌授權(quán),這個名單還在繼續(xù)拓展。

　　鐘政用將這樣的產(chǎn)品策略歸結(jié)為“一體兩翼”,即“以自有品牌為主體,授權(quán)品牌和代理品牌為兩翼”。在零售行業(yè),通常認(rèn)為自有品牌比授權(quán)品牌的毛利率更高。博士蛙國際副總裁呂奕昊對此進(jìn)一步向記者解釋說,由于授權(quán)產(chǎn)品的定價權(quán)掌握在公司手中,授權(quán)費已計入產(chǎn)品成本,從而使得授權(quán)產(chǎn)品和自有產(chǎn)品盡可能享有相同的毛利率,保持一體和兩翼的平衡。

　　反向貼牌

　　和動漫聯(lián)姻為博士蛙的整體升級走出了步,而鐘政用的另一獨特決策則是在適當(dāng)?shù)臅r候 “反客為主”,改變自身的代工命運。

　　自1996年以來,隨著匯率、人工、原材料成本的不斷攀升,代工利潤也日漸壓縮,博士蛙代工份額也日漸攤薄。2008年金融危機的發(fā)生更使得制造業(yè)整體成本上升,鐘政用干脆將除服裝之外的生產(chǎn)業(yè)務(wù)完全外包給日本,使博士蛙從乙方躍升為甲方。成為完全意義上的輕資產(chǎn)公司,將更多精力轉(zhuǎn)向研發(fā)和設(shè)計。

　　這同時源于一次去日本的經(jīng)歷,他偶然發(fā)現(xiàn),經(jīng)過經(jīng)銷商和代理商層層加碼后,原本并不高昂的日本產(chǎn)品到中國后卻售價頗高。他于是在日本專門注冊了面向0-3歲孩子的品牌baby2,省去這些中間環(huán)節(jié)。

　　在他看來,日本中小企業(yè)眾多,分工精細(xì),專業(yè)性強,產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)能力優(yōu)于中國,“比如一個棉花棒,日本可以有100多個SKU(小存貨單位,StockKeepingUnit,例如紡織品中一個SKU通常表示規(guī)格、顏色、款式)”。

　　“未來交付日本生產(chǎn)的產(chǎn)品還會進(jìn)一步擴(kuò)大。通過委托日本‘反向貼牌’,不僅匯率方面不受損失,同等質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)成本反而可以進(jìn)一步降低。”鐘政用說。

　　對于國際化這個不可繞過的命題,鐘政用認(rèn)為“國際化包括中國,主要市場在中國”,并將自己的策略進(jìn)一步歸結(jié)為“全球資源,中國市場”。他還調(diào)侃說,博士蛙20年的創(chuàng)業(yè)歷程其實也是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影,“從外向型轉(zhuǎn)向內(nèi)需型”。

　　多元通路

　　盡管傳統(tǒng)百貨公司依舊是兒童消費品大的銷售渠道,但博士蛙很早就開始嘗試拓展更靈活的銷售方式。

　　不僅如此,在百貨這條單一渠道做久之后,鐘政用覺察到瓶頸的出現(xiàn),“如果一直依賴百貨,通路的品牌很難建立,終還是得有自己的獨立店面”。

　　2004年 , 受 到 日 本 客 戶Akachan365的啟發(fā),鐘政用著手建立了上海港匯廣場博士蛙365店,試圖復(fù)制對方“一站式消費”的便利。博士蛙這一品牌也開始同時擁有渠道和產(chǎn)品兩個身份。

　　用鐘政用的話說,博士蛙365店是一家“一站式”的店面,“這種店面帶來的消費者是整個家庭,而不是單一的男人或女人”。

　　盡管“一站式消費”的理念在整個零售業(yè)并不新鮮,但在兒童消費品這個碎片化的市場卻并不容易做到。正如此前所講,行業(yè)內(nèi)的中小企業(yè)大都專注于具體領(lǐng)域,也包括博士蛙,這意味著它需要嘗試運營作為主業(yè)的童裝之外從未涉足過的洗護(hù)、快消用品等領(lǐng)域。

　　“博士蛙的定位是‘開發(fā)商+零售商’,產(chǎn)品品牌是核心,渠道品牌則為消費者提供認(rèn)知度,這兩方面相輔相成,同時投入。產(chǎn)品定位中高端,渠道也要相應(yīng)進(jìn)入中高端場所。”鐘政用說道。

　　毫無疑問,博士蛙365店面的出現(xiàn),改變了國內(nèi)兒童用品銷售規(guī)模小、品種單一、品類不全的種種弊病,但這個重新摸索的過程需要十足的耐心,直到第二年,那個港匯廣場的 “樣板間”的業(yè)績才開始穩(wěn)定上升。鐘政用逐步堅定了將其廣泛復(fù)制的信心,截至今年6月博士蛙已經(jīng)擁有33家“博士蛙365生活館”,7家博士蛙主力店。

　　“獨立門店對百貨店的改變,就像當(dāng)年國美、蘇寧對百貨公司銷售家電的革命一樣。”鐘政用說。

　　兒童市場不分二三線

　　除去“嬰兒潮效應(yīng)”所帶來的可觀的消費需求,呂奕昊還觀察到整個城市化進(jìn)程對消費觀念帶來的轉(zhuǎn)變,“這些70末、80后的孩子們,愿意為下一代投入更多的精力和金錢,他們會選擇更好的產(chǎn)品�，F(xiàn)在是‘6+1’的模式,六個人愿意為一個人花錢”。讓他印象深刻的是,很多三線城市都出現(xiàn)每單上千元的消費。

　　這些地方消費者展現(xiàn)出來的對中高端產(chǎn)品的渴望,的確超乎很多人的預(yù)料。鐘政用也認(rèn)同這一點,“對嬰童市場來說,不存在二線、三線之分,三線城市的孩子也是喝惠氏、雅培的。事實上,哪怕是一個收入只有3000塊錢左右的家庭,也可能在孩子身上花去1500到2000塊左右”。

　　2008年,博士蛙獲得摯信資本數(shù)千萬美元投資,作為副總裁的呂奕昊參與了整個過程。在他看來,摯信的進(jìn)入一方面為其提供了豐富的產(chǎn)業(yè)資源,同時幫助公司和商業(yè)地產(chǎn)商建立網(wǎng)絡(luò),這些都為博士蛙的迅速擴(kuò)張增添了砝碼。

　　上市之前,博士蛙的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅已經(jīng)覆蓋了兒童食品、用品、服裝、玩具在內(nèi)的兒童產(chǎn)業(yè)的各大門類,而且基本完成了全國范圍內(nèi)的布局——除寧夏、廣東和西藏之外,博士蛙店面幾乎覆蓋到每個省份,公司開始朝著更穩(wěn)健的方向發(fā)展。

　　毫無疑問,上市募集的資本將驅(qū)動博士蛙在未來幾年呈幾何倍數(shù)的擴(kuò)張,鐘政用也毫不掩飾其勃勃雄心,“去年博士蛙銷售達(dá)6個多億,今年可能達(dá)到12億到13億,明年就是二十幾個億,這一點我們非常有把握”。

　　在更具進(jìn)攻性的擴(kuò)張背后,這個從上海出發(fā)的公司需要的是善于將資源充分整合。在進(jìn)一步擴(kuò)張中,博士蛙計劃將直營和經(jīng)銷店面的比例控制在6:4。加盟無疑是更快更簡單的擴(kuò)張方法,但與此帶來的管理難題和挑戰(zhàn)卻成倍增加。

　　與此同時,善于伺機而動的鐘政用同樣留意到移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起,并將其列入未來開發(fā)計劃。鐘政用希望,未來博士蛙的移動終端能夠擁有3萬-5萬的SKU,提供更便捷的物流和金融體系,“在你注冊之后,系統(tǒng)可以隨時監(jiān)控產(chǎn)品的使用情況。比如家里的雅培奶粉吃完了,而你周六又在開會,系統(tǒng)會提醒你,而且下單后2小時由望京店送到家里,網(wǎng)絡(luò)和后臺同時跟進(jìn)”。