2009年上半年，朱鵬播問(wèn)了自己一個(gè)問(wèn)題：曾經(jīng)被人紛紛效仿的嬰達(dá)喜連鎖模式，它的精髓到底是什么?

　　一是“產(chǎn)品+服務(wù)”的會(huì)員制消費(fèi)體系;二是督導(dǎo)負(fù)責(zé)制+ERP系統(tǒng)的管理模式;三是連鎖門店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營(yíng)銷模式。

　　正是這三大模式，既成就了嬰達(dá)喜過(guò)去的傳奇，也積聚了嬰達(dá)喜之后超越自我的基因。

　　2010年3月30日，北京市豐臺(tái)區(qū)總部基地，甫一見面，朱鵬播就把記者帶往嬰達(dá)喜新的樣板店，“你看我們改變了什么?”

　　依然是溫暖的粉色調(diào)裝飾，店面設(shè)計(jì)卻更為大氣;產(chǎn)品依然琳瑯滿目，卻比以前更為豐富;產(chǎn)品分區(qū)更是別具匠心……店面升級(jí)不在話下，朱鵬播緊接著向記者宣布，迄今為止，嬰達(dá)喜母嬰護(hù)理用品全國(guó)連鎖店已經(jīng)突破500家，規(guī)�？胺Q業(yè)內(nèi)!

　　這不僅僅是數(shù)量上的一個(gè)巨變，更意味著嬰達(dá)喜從一個(gè)母嬰護(hù)理用品連鎖巨頭邁向行業(yè)領(lǐng)跑者的征途。而這一切，距離記者次采訪嬰達(dá)喜，僅僅過(guò)去了一年半。

　　嬰達(dá)喜的DNA密碼

　　一個(gè)企業(yè)的DNA密碼，往往根植在老板身上。

　　當(dāng)了十多年老板的朱鵬播，原本活得很滋潤(rùn)，然而到了2006年，他敏銳洞悉未來(lái)中國(guó)母嬰護(hù)理用品市場(chǎng)的火爆，隨后毅然轉(zhuǎn)行，創(chuàng)辦嬰達(dá)喜。

　　這個(gè)市場(chǎng)究竟有多火爆?

　　據(jù)專家估算，這個(gè)市場(chǎng)有800億元以上的容量，更有樂觀者預(yù)言，其遠(yuǎn)景容量為5000億元!

　　然而嬰達(dá)喜出現(xiàn)之前，這一市場(chǎng)正是“亂”字當(dāng)頭。一邊是“小而雜”。因?yàn)橥顿Y門檻不高，一般3—15萬(wàn)元就能開個(gè)店，大大小小的母嬰店應(yīng)運(yùn)而生。不過(guò)這些個(gè)人投資的母嬰店往往受困于資金和規(guī)模，貨品不全、拿價(jià)較高，有些甚至流于“雜貨鋪”式的經(jīng)營(yíng);另一邊是“大而單一”。真正的行業(yè)老大老二，很少實(shí)體門店，基本僅通過(guò)DM直投和B2C電子商務(wù)網(wǎng)站擴(kuò)張。

　　質(zhì)量和規(guī)模如何齊頭并進(jìn)?當(dāng)時(shí)正是嬰達(dá)喜打破這一藩籬。2008年，朱鵬播憑借多年企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了門店從零到三百的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。嬰達(dá)喜欣欣向榮。

　　有此珠玉在前，市場(chǎng)后來(lái)者大多延著嬰達(dá)喜連鎖模式前仆后繼。各種母嬰護(hù)理用品連鎖店遍地開花，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因此日益激烈。以至于到后來(lái)，有些連鎖機(jī)構(gòu)的公司LOGO、門店形象、產(chǎn)品線設(shè)計(jì)、價(jià)格體系甚至銷售方式，全都抄襲自嬰達(dá)喜。

　　——這究竟是恭維還是諷刺?朱鵬播哭笑不得。

　　倘若各憑各的本事，各使各的章法，大家共同做大盤子，倒還罷了。偏偏除此之外，一些所謂的連鎖機(jī)構(gòu)，收取高額費(fèi)用，卻對(duì)連鎖門店的后期運(yùn)作不聞不問(wèn);有些打著不收取費(fèi)用的旗幟，實(shí)際上請(qǐng)君入甕，后期通過(guò)高額貨品或其他各種借口壓榨門店……這就敗壞了整個(gè)行業(yè)的形象。

　　沉淀了四年的朱鵬播開始思索，這個(gè)市場(chǎng)還有多大?嬰達(dá)喜的路又該怎么走?

　　答案很簡(jiǎn)單。別看現(xiàn)在五花八門的母嬰護(hù)理用品連鎖店層出不窮，實(shí)則市場(chǎng)之亂比四年前有過(guò)之而無(wú)不及，真正有實(shí)力又有根基者卻是鳳毛麟角。

　　顯然，這個(gè)市場(chǎng)還大有可為。而嬰達(dá)喜，正要做這個(gè)行業(yè)真正的領(lǐng)跑者!

　　破繭

　　提升的動(dòng)力不僅來(lái)自外部，同樣源于內(nèi)心。當(dāng)整個(gè)行業(yè)沉迷于規(guī)模的擴(kuò)大，或是圈錢的痛快時(shí)，嬰達(dá)喜選擇了一條向上的路。這種對(duì)自我的拷問(wèn)，對(duì)未來(lái)的探索，無(wú)疑是艱難而又痛苦的。

　　2009年上半年，朱鵬播問(wèn)了自己一個(gè)問(wèn)題：曾經(jīng)被人紛紛效仿的嬰達(dá)喜連鎖模式，它的精髓到底是什么?

　　從頭再梳理一遍。一是“產(chǎn)品+服務(wù)”的會(huì)員制消費(fèi)體系;二是督導(dǎo)負(fù)責(zé)制+ERP系統(tǒng)的管理模式;三是連鎖門店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營(yíng)銷模式。

　　其中擁有向上空間的突破口又在哪里?

　　“產(chǎn)品+服務(wù)”是嬰達(dá)喜的基本功。修煉四年，嬰達(dá)喜不僅采購(gòu)了豐富的產(chǎn)品，而且陸續(xù)開發(fā)出自有專利的國(guó)內(nèi)件“抗菌除螨內(nèi)衣”、抗菌玩具、幼兒家具等具有高科技含量和品牌壁壘的自有產(chǎn)品，物美價(jià)廉，能夠充分實(shí)現(xiàn)“一站式”購(gòu)物。與此同時(shí)，會(huì)員還能享受嬰達(dá)喜推出的諸如育嬰知識(shí)培訓(xùn)、嬰兒理發(fā)、月護(hù)等各種增值服務(wù)�；�本功這一點(diǎn)，嬰達(dá)喜堪稱做到了。

　　再審視管理模式。一般流程是門店初定之后，嬰達(dá)喜的督導(dǎo)下到門店當(dāng)?shù)剡M(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，主要是了解當(dāng)?shù)啬笅氘a(chǎn)品的品牌、品種、價(jià)格以及當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等等，然后幫助選址，繼而設(shè)計(jì)門店產(chǎn)品線，定做門店銷售方案，后根據(jù)實(shí)際銷售情況進(jìn)行調(diào)整。這種思路初期運(yùn)行效果的確不錯(cuò)。然而嬰達(dá)喜迅猛發(fā)展，擴(kuò)張至全國(guó)各地，這樣一來(lái)就很容易出現(xiàn)全國(guó)布局不均，這個(gè)地方的門店“吃不飽”，那個(gè)地方的門店又“太撐”的狀況。

　　看來(lái)，需要補(bǔ)足的正是這個(gè)地方!

　　朱鵬播感到自己終于抓住了真正的源頭，興奮不已。他和他的團(tuán)隊(duì)開始通宵達(dá)旦地討論驗(yàn)證：反向思維怎么樣?先布局，再開荒。沿著這個(gè)思路，原先的營(yíng)銷模式也可以跳脫出來(lái)，更上一層樓!既如此，這個(gè)思路具體又該怎么執(zhí)行，有沒有可行性……

　　從開始探索到整個(gè)方案出爐，雖然只有短短三個(gè)月，卻是嬰達(dá)喜一次觀念的突破，更是建立在扎實(shí)的基本功之上，一次從量變到質(zhì)變的過(guò)程。

　　賺錢才是硬道理

　　“我家?guī)卓谌?都是干什么的?存款有多少?……你們管那么多干嘛!”想要開辦嬰達(dá)喜門店的人們，無(wú)數(shù)次這樣不解地對(duì)著嬰達(dá)喜工作人員嚷嚷。

　　想不到這卻是朱鵬播提升嬰達(dá)喜的絕妙一步。

　　先是布局。嬰達(dá)喜再次明確了以二三線城市為主導(dǎo)的市場(chǎng)布局，隨后重新進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。這次市場(chǎng)調(diào)研主要從各個(gè)目標(biāo)城市的面積、人口、0—3歲幼兒數(shù)量乃至當(dāng)?shù)谿DP、社會(huì)零售商品總額、消費(fèi)市場(chǎng)份額等參數(shù)入手，核算出當(dāng)?shù)氐哪笅胱o(hù)理用品市場(chǎng)額度。假設(shè)該城市有一個(gè)月消費(fèi)1000萬(wàn)元級(jí)別的市場(chǎng)，根據(jù)嬰達(dá)喜在全國(guó)的平均市場(chǎng)占有率，譬如10%，那么嬰達(dá)喜在該城市的月銷售收入就應(yīng)該是100萬(wàn)元。100萬(wàn)元能夠養(yǎng)活當(dāng)?shù)囟嗌偌覌脒_(dá)喜門店?一家100平方米的，還是一家50平方米的?算上毛利率，除去開店費(fèi)用，答案一清二楚。

　　其次是對(duì)門店經(jīng)營(yíng)者的選擇。找上門來(lái)的依然絡(luò)繹不絕，但是考核遠(yuǎn)比以前嚴(yán)格。朱鵬播戲稱就像銀行考核貸款人的資質(zhì)，“你以前干過(guò)什么，你家人什么狀況，你存款多少，這都是考察你抗風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)和能力”，而且不僅要面試，有時(shí)候甚至還要筆試。當(dāng)然，既然花心血選出佼佼者，嬰達(dá)喜會(huì)更專注培養(yǎng)。

　　換言之，這兩招無(wú)不指向同一方向——賺錢才是硬道理。“要真養(yǎng)活不了，咱們打死也不在這地方開店;要真經(jīng)營(yíng)不了，咱們從一開始就別合作。”這種自信和霸氣，源自沉淀更源自提升。過(guò)去四年500多家門店的驕人成績(jī)歷歷在目，再加上這兩招，從此以后嬰達(dá)喜開店，要的不僅是開一家活一家，更是開一家火一家。

　　不僅如此，朱鵬播還準(zhǔn)備了一招殺手锏——對(duì)嬰達(dá)喜整個(gè)營(yíng)銷模式的升級(jí)和創(chuàng)新。原本連鎖門店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營(yíng)銷模式，實(shí)際運(yùn)作了四年，其中后兩者只能算作對(duì)連鎖門店的業(yè)績(jī)補(bǔ)充，甚至只是一種形象宣傳。然而升級(jí)之后，才短短半年，B2C電子商務(wù)網(wǎng)站和DM直投目錄就已扛起半壁江山。“這就是我們獨(dú)到的東西——找到了讓門店快速賺錢的方法!”

　　為此，朱鵬播還特別向記者出示了北京一家門店的當(dāng)月財(cái)務(wù)報(bào)表。赫然紙上的，這家僅50平方米的門店當(dāng)月銷售收入50萬(wàn)元，與其匹配的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站和DM直投目錄銷售收入同樣是50萬(wàn)元!記者多次詢問(wèn)奧秘何在，朱鵬播才終于講解一二，末了還千叮萬(wàn)囑，“這可是商業(yè)機(jī)密，絕不能泄露出去!”

　　現(xiàn)在，這次升級(jí)和創(chuàng)新正是他和風(fēng)投洽談的殺手锏。當(dāng)初那種自我改革的痛苦終于結(jié)出豐碩的果實(shí)。按照朱鵬播的計(jì)劃表，三年之內(nèi)，嬰達(dá)喜力爭(zhēng)海外上市。

　　大浪淘金。嬰達(dá)喜這種超越自我、不斷提升的勇氣和智慧，或許正是其成功的決定性基因。