一旦進(jìn)入2012年，去商場或者超市購買日化產(chǎn)品的中國消費(fèi)者就會發(fā)現(xiàn)，在有六神、美加凈等品牌的地方，大都也會出現(xiàn)碧柔、潔霸等品牌的身影。

　　花王和上海家化(34.09,0.00,0.00%)達(dá)成的一項(xiàng)合作讓這種場景的出現(xiàn)有了可能。11月25日，花王日本集團(tuán)董事長尾崎元規(guī)和上海家化董事長葛文耀在上海環(huán)球金融中心4樓會議室宣布達(dá)成了一份戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)合作協(xié)議，作為合作步，雙方旗下的銷售公司簽訂了銷售合作協(xié)議。

　　“通過家化的渠道，我們可以進(jìn)入未曾涉足的地區(qū)。”尾崎元規(guī)說。這意味著，在雙方基本保留各自渠道的情況下，家化成了花王在中國大的經(jīng)銷商。這家總部位于日本的日化用品巨頭終于想要在中國有所作為了。

　　雖然頂著全日本、全球第四這些光環(huán)，雖然已經(jīng)進(jìn)入中國市場18年，但花王發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在在中國，它非但不是“花中”，很多人甚至不知道還有這么一朵“花”。在這個(gè)全球增速快的市場，它落后太多了。

　　就渠道而言，到目前為止花王的產(chǎn)品只覆蓋到了90座城市，“做這些品類的話，渠道上的努力比猛打廣告更重要。”一名日化品業(yè)內(nèi)人士稱。而花王像很多在中國的日本企業(yè)一樣，渠道滲透非常緩慢。這也是它終決定尋求與家化合作的原因。

　　在這里，它也曾經(jīng)經(jīng)歷過輝煌。1990年代初，市場上日化產(chǎn)品品種少，競爭也不如現(xiàn)在那么激烈。作為當(dāng)時(shí)為數(shù)不多幾家進(jìn)入中國的外資品牌，花王幾乎沒有遇到什么對手，詩芬和碧柔輕易占領(lǐng)了所在市場50%以上的份額�；ㄍ豕�廠門口經(jīng)常擠滿了拿著錢等著提貨的經(jīng)銷商們。

　　好時(shí)光延續(xù)到了1998年，“1998年左右銷售額到了頂峰后便開始慢慢下滑，到了2004年開始出現(xiàn)了虧損”，一位花王中國前員工向《財(cái)經(jīng)周刊》回憶。

　　經(jīng)過了進(jìn)入中國初始的甜蜜之后，花王發(fā)現(xiàn)自己越來越不善于和經(jīng)銷商溝通。在日本，花王從1960年代起便建立了自己的銷售公司，直接對藥妝店、大賣場、超市等所有渠道進(jìn)行直銷和管理，這造就了它今天的強(qiáng)大。

　　但在向中國的三四線城市下沉?xí)r，花王發(fā)現(xiàn)自己不得不依靠經(jīng)銷商的力量，它不習(xí)慣這種方式。在一些城市，經(jīng)銷商索要高返點(diǎn)后把花王的產(chǎn)品低價(jià)銷售甚至竄貨，這種不規(guī)范也讓日本總部顯得難于招架。

　　盡管如此，花王總部并沒有把渠道交給花王中國或是當(dāng)?shù)氐幕ㄍ跏聞?wù)所進(jìn)行打理，反而是采取了與一部分經(jīng)銷商解約的辦法。就這樣，花王渠道滲透越來越慢。

　　與此同時(shí)，花王中國進(jìn)行了一次組織架構(gòu)調(diào)整，地方部長的管理權(quán)被收了回來，地區(qū)企劃負(fù)責(zé)人的職位也被撤了。沒有地區(qū)企劃，市場活動(dòng)也無法監(jiān)督，商超的維護(hù)也越來越少了。

　　就這樣，2004年前后，花王中國陷入了虧損狀態(tài)。

　　面對虧損，花王不是沒想過辦法。2005年10月來中國上任的現(xiàn)任花王中國董事長兼總經(jīng)理平峰伸一郎在花王里設(shè)立了店頭促銷策劃管理部，專門負(fù)責(zé)降價(jià)、促銷、等活動(dòng)，以期通過強(qiáng)化店頭管理來提振產(chǎn)品的銷量。但店頭管理部常常需要花時(shí)間和市場部、銷售部溝通，且受到投入費(fèi)用上的掣肘，并沒有給花王帶來太大的影響。

　　“平峰很聰明，但關(guān)鍵他是技術(shù)出身，對市場和渠道不了解，投入很小心，后來也就沒有什么特別的改革措施了。”一名花王中國前員工說。

　　因?yàn)檫B續(xù)的虧損，素以保守著稱的日本公司對渠道、營銷等各種投入摳得更緊;而渠道投入上的不足讓花王的產(chǎn)品很難抵擋后來者的追趕。

　　花王先于競爭對手推出了男性護(hù)理品牌碧柔，以期抓住細(xì)分市場，在2010年之前北上廣三城市的份額一度沖高到28%左右。但是，在寶潔、曼秀雷敦等先后進(jìn)入和瘋狂擴(kuò)張之后，原本在細(xì)分市場處于的碧柔逐漸失去了優(yōu)勢。

　　一名寶潔員工稱，吉列男士在沃爾瑪?shù)?0%的店鋪有兩個(gè)陳列柜;而曼秀雷敦男士更在明星代言、新包裝、店內(nèi)表現(xiàn)各方面表現(xiàn)出強(qiáng)勁的勢頭。

　　面對激烈的店內(nèi)競爭，花王沒有繼續(xù)加大投入。逐漸地，在商超里花王的產(chǎn)品很難取得良好的陳列位置，產(chǎn)品線也不能完整露出。這家因?yàn)楸倘崤c詩芬和中國消費(fèi)者建立起交流的日本公司漸漸淡出了人們的視野，消費(fèi)者變得不知道花王是哪個(gè)國家的，也不知道哪些是花王的產(chǎn)品。

　　“很難說服日本高層在具有風(fēng)險(xiǎn)、利益不明確的情況下進(jìn)行大量投資，”上述花王中國前員工說，因?yàn)樘潛p，花王對于市場推廣的投入也十分有限，其電視廣告越來越少，“目前而言，受眾群大的傳統(tǒng)媒體還是電視廣告，如果自己一年的市場費(fèi)用只有人家一個(gè)廣告的錢，真的很難做。”

　　在每年10月，花王中國會制定下一年的市場戰(zhàn)略。然而，做出決策時(shí)往往需要聽從總部的意見。

　　在2010年，花王中國內(nèi)部曾出現(xiàn)過想推當(dāng)下在中國流行的據(jù)稱具有隔離效果的BB霜的聲音。在曼秀雷敦推了BB霜獲得了不錯(cuò)的市場反響之后，本土和韓國品牌的BB霜相繼出現(xiàn)在了個(gè)人護(hù)理用品超市中。想抓住這個(gè)趨勢并借此推一款隔離霜的市場部拿著調(diào)研的數(shù)據(jù)向總部提案。結(jié)果，總部并不認(rèn)同化妝品能夠隔離臟空氣和輻射的觀點(diǎn)，BB霜的方案就此作罷。

　　同時(shí)，花王也缺乏本土管理人才。在中國，花王的員工大約1000人，其中總部駐派的日本員工雖大概只有30至40人，但基本都身居部門經(jīng)理或部門總監(jiān)職位。除了HR部門以外，其他每個(gè)部門都能看到這些駐派上司的身影，這些日本上司一般3年1任，多可延至5年。“老板們剛剛熟悉了市場就被調(diào)回了日本，我們又得重新和新來的上司溝通，讓他了解什么是中國市場。”上述前員工說。

　　但是，由于在亞洲其他國家業(yè)績普遍不錯(cuò)，加上日本本土表現(xiàn)強(qiáng)勁，花王中國的連續(xù)虧損起初并沒有引起總部過多的擔(dān)憂。

　　但是現(xiàn)在不一樣了。由于出生率低下等原因，日本國內(nèi)市場逐漸飽和，花王不得不把目光投向了海外市場，他們計(jì)劃在2020年把海外業(yè)務(wù)的占比從現(xiàn)在的26%提高到50%。

　　中國這個(gè)全球增速快的消費(fèi)市場此時(shí)也開始被重視了起來。“2010年前后，我們改變戰(zhàn)略，決定積極進(jìn)攻中國市場。”花王(上海)產(chǎn)品服務(wù)有限公司董事長兼總經(jīng)理解田稔說。

　　而市場調(diào)查從2008年就開始了。通過調(diào)查，日本總部確定了能夠體現(xiàn)花王自身高技術(shù)含量且認(rèn)為自己具有競爭力的三個(gè)品牌：洗滌類品牌潔霸、女性生理用品品牌樂而雅和嬰兒紙尿褲品牌妙而舒。在中國，這三個(gè)品牌也相應(yīng)成為了花王的主推品牌。

　　2010年9月，運(yùn)用日本暢銷洗衣液Attack Neo技術(shù)的產(chǎn)品“潔霸瞬清”登上中國市場。作為衣物洗滌及家居清潔用品業(yè)務(wù)的主要品牌，潔霸系列產(chǎn)品從原本的面向高端改走了中低端，瞬清也在上海市場上取得了10%占有率。

　　對于妙而舒紙尿褲，在決定進(jìn)行本地化生產(chǎn)前，妙而舒在非正式渠道上的表現(xiàn)讓花王吃驚不已：嬰兒用品店里擺滿了進(jìn)口來的妙而舒紙尿褲;日本妙而舒代購淘寶店店名在媽媽們間口口相傳。但在正式渠道—母嬰用品店和日系百貨店里，花王只進(jìn)行了小規(guī)模的試點(diǎn)銷售。

　　看到了這些，2011年7月份，花王開通了淘寶商城(微博)官方店鋪銷售自己的化妝品和妙而舒紙尿褲。同時(shí)，它也開始決定在中國建廠進(jìn)行本地化生產(chǎn)。2010年12月，花王拿下了合肥經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)的工廠用地，新工廠于2011年8月開工，預(yù)計(jì)于2012年下半年建成投產(chǎn)。

　　與家化的合作則是為了解決渠道不力的問題。“花王決定要在中國找一個(gè)合作伙伴，他們覺得中國市場還是得請中國人來做。”上海家化集團(tuán)董事長葛文耀說。

　　與家化的渠道合作將馬上于2012年開始。“在不干涉花王主營渠道的情況下，2012年實(shí)際上是一個(gè)渠道轉(zhuǎn)移的過程。”上海家化銷售有限公司總經(jīng)理葉偉敏說。所謂主營渠道包括沃爾瑪?shù)却筚u場和類似百聯(lián)這樣的大型集團(tuán)等。有了家化，將來小的批發(fā)商會越來越少。

　　家化的渠道優(yōu)勢也讓人對合作前景頗為期許。“1000個(gè)城市級的市場有我們家化的經(jīng)銷商。”葉偉敏說。作為家化重要產(chǎn)品的六神花露水，每年夏天，所有商場都會給家化面子，把好的位置留給家化。

　　在2013年雙方將進(jìn)一步深入合作。到那時(shí)，花王在合肥的工廠可以投產(chǎn)生產(chǎn)還未本地化生產(chǎn)的妙而舒紙尿布�；ㄍ跻矊⒗�用家化的渠道主推三個(gè)主品牌。

　　“在3到5年內(nèi)希望能夠滲透到650個(gè)城市，其中地級城市280個(gè)，縣級城市370個(gè)。”解田稔說。

　　但是這并不能保證花王在中國擁有一個(gè)美妙的未來。它的競爭對手已經(jīng)取得了強(qiáng)勢地位，歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，寶潔去年在中國銷售額高達(dá)260億元。而在截至今年3月的2010財(cái)年中，花王中國的銷售額只有300億日元(約合24億元人民幣)。

　　而且這也是一個(gè)需要快速反應(yīng)的市場，但是花王光是確定主品牌和尋找渠道伙伴就花了3年，這個(gè)時(shí)間仍然顯得過于漫長了。

　　至于本土化管理，起碼到現(xiàn)在為止，花王中國的各個(gè)高管還都是來自日本。