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　　童裝企業(yè)生死轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例

　　童裝企業(yè)的日子比金融危機(jī)時期更難過。上海綠盒子網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO吳芳芳告訴《經(jīng)理人》，童裝企業(yè)有另一種活法。

　　綠盒子經(jīng)歷過切膚之痛：2008年離破產(chǎn)“只差一個決定”，抱著后一搏的想法轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。3年來，不僅保持高速增長，且引得迪士尼授權(quán)和VC的1.2億元投資。截止2011年底，這家企業(yè)被德勤評為亞太區(qū)高科技高成長500強(qiáng)企業(yè)，以3億銷售額，穩(wěn)居童裝電商。

　　綠盒子如何快速完成由死到生、由生到盛的轉(zhuǎn)變?

　　生死抉擇

　　綠盒子的成長與易趣、淘寶，休戚相關(guān)。

　　2003年，出于對童裝愛好，吳芳芳和她的三個創(chuàng)業(yè)伙伴，把自己設(shè)計的童裝掛到易趣，居然供不應(yīng)求。為了擴(kuò)張，吳芳芳想到一個辦法，用低廉價格收購“尾單(外貿(mào)企業(yè)多余產(chǎn)品)”，然后進(jìn)行改裝和搭配。僅用一年，綠盒子居然成為易趣童裝銷售，吳本人也成為超級賣手。

　　但2005年后，隨著易趣衰退，吳芳芳決定從線上轉(zhuǎn)到線下。為博眼球，吳芳芳將綠盒子升級為公司專用名，推出旗下個品牌：摩登小姐(Miss de Mode)。隨后開始廣招加盟商。吳芳芳說，綠盒子高峰期有147家加盟商。

　　“2007年，我們到了難以應(yīng)付訂單的地步。”吳芳芳如此描述這段美好的零售時期。

　　但綠盒子很快在2008年秋天遭到打擊。受金融危機(jī)影響，加盟商開始反悔訂單。吳芳芳只有兩種選擇：一、和加盟商打官司，告對方毀約;二、自己承擔(dān)2000萬在庫成本。吳芳芳透露，當(dāng)時賬面上只剩20萬現(xiàn)金，隨時要給付供應(yīng)商。

　　擺在吳芳芳面前三條路：有渠道商提出200萬買斷“摩登小姐”，綠盒子可借機(jī)脫身;宣布破產(chǎn)，從頭再來;負(fù)債經(jīng)營，尋找良機(jī)。吳芳芳選擇了第三條路。

　　吳芳芳想到了把庫存搬上淘寶，但仍希望與經(jīng)銷商做后的和談。

　　次年5月訂貨會上，經(jīng)銷商不僅沒有退讓，且有多達(dá)70人聯(lián)合抵制綠盒子上淘寶。后，吳芳芳做了一個艱難決定，全盤放棄經(jīng)銷商，徹底走上淘寶。由此，綠盒子再次回到線上。

　　轉(zhuǎn)型電商

　　到底如何在網(wǎng)上賣童裝?

　　綠盒子雖然是從電商轉(zhuǎn)化而來，但那是2005年前的事。從2008年12月到2009年5月，綠盒子在淘寶上沒有迎來消費(fèi)者。局勢，直到2009年夏天才被打破。

　　吳芳芳認(rèn)為，過去在易趣的優(yōu)勢就是原創(chuàng)。由于有種養(yǎng)玫瑰愛好，吳芳芳很快想到了玫瑰概念，并親自設(shè)計出兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”。價格如何定?當(dāng)時的網(wǎng)品平均客單價是50元，但吳芳芳堅持把價格定在128元。淘寶內(nèi)部預(yù)計，這套玫瑰系列頂多賣1000條，但奇跡發(fā)生了，當(dāng)年狂賣8000條。

　　這讓吳芳芳找到了做電商的感覺：個性化產(chǎn)品+數(shù)據(jù)挖掘。

　　產(chǎn)品方面，吳芳芳一方面繼續(xù)衍生玫瑰概念，開發(fā)出玫瑰系列，另一方面推出了全新的男童品牌“愛制造”，從打破過去只做女童裝的藩籬，將產(chǎn)品覆蓋面完全打開。

　　在數(shù)據(jù)研究方面，綠盒子組建數(shù)據(jù)研究部門，從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設(shè)計元素和款式。另外，采用了系統(tǒng)供應(yīng)商“管易”的解決方案，打造出一個完備的主頁。

　　至此，綠盒子儼然建立起電商雛形：有品牌、有產(chǎn)品、有主頁、有公司實體。

　　吳芳芳總結(jié)，綠盒子過去三年增長率是1955%。從線下轉(zhuǎn)型到線上的童裝企業(yè)，不只綠盒子一家，但為什么綠盒子成長倍率高過行業(yè)平均水平?

　　B2B2C

　　互聯(lián)網(wǎng)專家龔文祥認(rèn)為，未來電商將是“淘寶、B2C平臺、傳統(tǒng)零售渠道、傳統(tǒng)品牌商”四種模式的標(biāo)配。而綠盒子兼而有之。

　　先看淘寶與B2C平臺的模式組合：前3年，綠盒子不僅從淘寶汲取70%的銷售來源，之后還搭建起官網(wǎng)，及通過京東、凡客、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C平臺進(jìn)行分銷，實現(xiàn)另外30%營收。這種以淘寶為核心，結(jié)合其他平臺渠道的電商模式，為綠盒子洞開了全國市場。從其1800個城市配送貨到付款的承諾上，可見綠盒子已完成線上的全國布局。

　　再看傳統(tǒng)零售渠道與傳統(tǒng)品牌商組合：綠盒子挾實體和品牌進(jìn)入淘寶，彼時，作為B2C的淘寶，還沒有升級到“淘品牌”，但綠盒子進(jìn)入，將B2C變成了B2B2C。為綠盒子之后登入“淘寶商城”奠定基礎(chǔ)。據(jù)吳芳芳透露，目前正研究線下零售的盈利模式。綠盒子戰(zhàn)略很明確，就是要完成線上與線下的合圍。

　　再關(guān)注綠盒子運(yùn)營核心問題：如何提高客戶體驗?

　　客戶體驗涉及網(wǎng)上體驗和“后一公里”。吳芳芳認(rèn)為，綠盒子定位是品牌電商，不是平臺電商，因此“后一公路”不是綠盒子核心競爭點(diǎn)，她把配送交給第三方，集中精力改造前端。

　　綠盒子成長過快，高峰階段甚至一天突破5萬單，原有系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)“超賣(下單成功，后臺無貨)”，這既反映綠盒子高速增長，也對綠盒子系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)。為此，吳芳芳組建30人IT團(tuán)隊和200人的客服團(tuán)隊，不惜投入幾百萬開發(fā)ERP和呼叫系統(tǒng)，力圖改善客戶體驗，增加轉(zhuǎn)化率。“現(xiàn)在規(guī)劃的后臺支持能力至少可用到2014年。”吳芳芳說。如果綠盒子擴(kuò)張超預(yù)期，不排除再次系統(tǒng)升級的可能。

　　從產(chǎn)品驅(qū)動型到形成品牌電商的雛形，綠盒子僅用3年，但現(xiàn)在不得不面臨第三次轉(zhuǎn)型加速：如何從品牌電商轉(zhuǎn)向服務(wù)型電商?吳芳芳需要思考更多。