“現(xiàn)在做得稍好的嬰童企業(yè)基本都是區(qū)域性的，全國性布點(diǎn)的都做得不理想。”劉陽告訴記者，“在終端零售這塊，國內(nèi)嬰童企業(yè)一直沒有做好。”

　　尚未成熟的行業(yè)里，企業(yè)在產(chǎn)品、品牌、渠道等方面并無更多的優(yōu)勢(shì)，先搶占市場(chǎng)份額，再發(fā)展美譽(yù)度、提高單店?duì)I業(yè)額，是一種常見策略。目前國內(nèi)嬰童行業(yè)就處于這樣的一個(gè)階段。

　　然而，早期競(jìng)爭(zhēng)不充分所導(dǎo)致的盲目樂觀也給這個(gè)行業(yè)帶來了一系列的后遺癥。“現(xiàn)在做得稍好的嬰童企業(yè)基本都是區(qū)域性的，全國性布點(diǎn)的都做得不理想。”劉陽告訴記者，“在終端零售這塊，國內(nèi)嬰童企業(yè)一直沒有做好。”

　　劉陽向記者介紹，嬰童行業(yè)按照企業(yè)類型可分為兩類，一類是代工出身，比如好孩子國際、博士蛙國際;另一類是走中低端路線，如青蛙王子。“他們核心的問題在于沒有太多品牌方面的經(jīng)驗(yàn)，上市后在品牌上的投入都不大，基本上都比較守舊，還是在以他們之前很老的經(jīng)驗(yàn)做市場(chǎng)、做渠道。”劉陽說。

　　事實(shí)是，上市后不少企業(yè)把融資重金放在了跑馬圈地上，博士蛙就是一個(gè)典型。在博士蛙2010年發(fā)布的招股說明書上寫道，博士蛙上市所募資金的40%約8.36億港元將用于在2010年至2014年5年間開設(shè)新的零售店，以進(jìn)一步擴(kuò)展集團(tuán)的零售網(wǎng)絡(luò)。

　　一位曾與博士蛙有過業(yè)務(wù)往來的行業(yè)人士告訴記者，博士蛙一直大力發(fā)展分銷商，鼓勵(lì)他們開店，為此還把賒賬期拉長，甚至不計(jì)租金成本開店擴(kuò)張，并以第三方經(jīng)營為主，產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈無法達(dá)到協(xié)同，發(fā)展方式較為粗放。

　　正因?yàn)榇耍�一位博士蛙前高管曾向記者感嘆道：“開了這么多門店，后來很多都是不盈利的，甚至虧損，一些門店日營業(yè)額僅有數(shù)百元。”

　　博士蛙在從生產(chǎn)商到零售商的轉(zhuǎn)型過程中走得太急，而同樣從品牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)入零售業(yè)的好孩子國際也并不順暢。

　　2008年宋鄭還在接受本報(bào)記者采訪時(shí)就提及進(jìn)軍零售業(yè)的策略，即采取兩條腿走路，一方面在各地開直營店和加盟店，另一方面開始一系列的資本收購，投巨資收購各地嬰童行業(yè)中的批發(fā)商、目錄銷售商、零售商，通過局部市場(chǎng)的整合加快行業(yè)的發(fā)展。但一年之后，其零售業(yè)績并不理想，開始逐漸放慢步伐，對(duì)零售業(yè)態(tài)進(jìn)行調(diào)整。

　　業(yè)內(nèi)另一家企業(yè)麗嬰房在國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)歷陣痛后，也已選擇慢下來。上海麗嬰房嬰童用品有限公司營運(yùn)總經(jīng)理張育韶在去年年中接受記者采訪時(shí)表示：“過去幾年外部環(huán)境對(duì)于零售業(yè)形成了巨大的挑戰(zhàn)，我們不得不在這個(gè)時(shí)候停下來好好觀察，希望花費(fèi)一定的時(shí)間來做重新的調(diào)整。”