在蜜芽內(nèi)部有一個選品委員會，劉楠牽頭。他們主要的工作不是選品，而是砍品，每周砍掉一半不合適的品類是很正常的一件事。

　　當(dāng)下的母嬰電商市場，正在上演這樣一幕：

　　蜜芽、貝貝網(wǎng)、寶寶樹三家創(chuàng)業(yè)公司斗得不可開交之時，門外的新晉選手考拉海購?fù)蝗粨]舞著大棒沖殺進來，而電商巨頭阿里、京東正在磨刀霍霍，聚美、唯品會早已虎視眈眈……

　　闖進來的這些人不但是大財主，還玩慣了砸錢的游戲。

　　這是一個早已寫好的關(guān)于生存和競爭的腳本。你知道，就像電影里演的那樣，經(jīng)過各種爭斗、結(jié)盟和暗度陳倉，終只有強的那一兩個可以存活。

　　你能不能活下來?這是一場所謂的陪練，還是成功的越獄?

　　我們可以做出一些大致的預(yù)測：蜜芽、貝貝網(wǎng)、寶寶樹會是垂直類的冒頭者，大份額還是在電商巨頭阿里和京東手里，這是一個已經(jīng)血海的市場，總之，2016年，母嬰電商的機會很難看見了。

　　新兵和老炮

　　過去一年，有這么三位冒出來的創(chuàng)業(yè)者，找到了母嬰的新風(fēng)口。

　　劉楠，31歲，蜜芽創(chuàng)始人。出身于美國陶氏化學(xué)，2010年懷孕后做了全職主婦，一年后，開了家淘寶店“蜜芽寶貝”，也即蜜芽的前身。

　　張良倫，29歲，貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人。有過一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，做了返利網(wǎng)站米折網(wǎng)，通過收取返利商家的銷售傭金提成獲利，傭金一部分返給用戶，一部分留給自己。

　　王懷南，51歲，寶寶樹創(chuàng)始人。出身于谷歌，Google的中文名字“谷歌”就是他起的，也在麥肯錫、寶潔、雅虎任過管理人員。

　　他們中，先入場的是王懷南。

　　2007年，他與易趣網(wǎng)創(chuàng)始人之一邵亦波在北京建外大街，一套40平方米的民居里創(chuàng)建了一個母嬰社區(qū)網(wǎng)站—寶寶樹。

　　起初,寶寶樹有三個定位：、記錄孩子的成長;第二、解決年輕父母育兒知識上的迫切需求;第三、與親友一同分享。

　　而商業(yè)模式與國內(nèi)幾大門戶類似，依靠網(wǎng)站廣告投放收入為生，直到今天此項收入仍約占到寶寶樹總收入的80%-90%。

　　廣告之外，王懷南曾多次探索商業(yè)模式：做過智能手表，還想過給到醫(yī)院去做產(chǎn)檢的爸媽們提供打車。然而，他也坦言這些后都沒有做出格局。

　　某種程度上，寶寶樹外延式發(fā)展好的出口是電商，王懷南嘗試過客戶流量導(dǎo)入，一度與趕集網(wǎng)、紅孩子的電商平臺合作，亦嘗試過海外直購和基本BabyBox特權(quán)商城等形式，也推過APP私人定制式的俱樂部電商。

　　2014年7月，思考了一個月后，王懷南決定做一個屬于自己的、獨立的電商平臺美囤媽媽。

　　不過，在獨立的垂直電商領(lǐng)域，王懷南是新手。在之前的幾個月里，母嬰電商已經(jīng)紛紛出現(xiàn)：蜜芽、貝貝網(wǎng)、親親寶貝……

　　2014年3月，蜜芽以限時特賣模式正式上線。如上文所述，蜜芽的前身是一家四皇冠淘寶店，主要賣紙尿褲和奶粉，2011年由劉楠在北京創(chuàng)立，當(dāng)時還有點“玩票”的性質(zhì)。

　　彼時，劉楠發(fā)現(xiàn)了這樣一個群體：對價錢不那么在乎卻也保持敏感，視野國際化，在不需要導(dǎo)購的情況下，已能在谷歌和亞馬遜上尋找信息。

　　“在信息已經(jīng)國際化的情況下，我們順風(fēng)順?biāo)�地做了一件事，就是把貿(mào)易流匹配起來，方便大家在國內(nèi)購買國外的產(chǎn)品。”劉楠說。

　　當(dāng)月成交額超出預(yù)想的1.5倍時，劉楠次感受到，這個事情的想象空間比自己能想到的還要大很多。

　　而4個月后，蜜芽便獲得紅杉領(lǐng)投的2000萬美元融資。這一刻，劉楠意識到，這不再是一群媽媽憑興趣愛好做的事，而是真正的電商生意。

　　只差了20多天，2014年4月，貝貝網(wǎng)正式上線，張良倫也擠入母嬰電商批創(chuàng)業(yè)者中。和劉楠做跨境母嬰不同，貝貝網(wǎng)是一個以銷售國內(nèi)品牌為主的母嬰特賣平臺，切入的是童裝和童鞋這些非標(biāo)品。

　　完全不同經(jīng)歷的三個人，在母嬰電商這個風(fēng)口聚到了一起，并且小有成就。張良倫說，大家都會做自己擅長的事情，小成功靠的就是把優(yōu)勢發(fā)揮到，所以過去的成功能說明他的基因和優(yōu)勢在哪兒。

　　張良倫是阿里產(chǎn)品經(jīng)理出身，貝貝網(wǎng)在平臺和電商快速規(guī)模化上表現(xiàn)不錯;劉楠有淘寶店賣貨的經(jīng)驗，一開始就做了自己的供應(yīng)鏈，蜜芽在跨境供應(yīng)鏈上有先行優(yōu)勢;王懷南在過去9年都做社區(qū)和工具，如何和用戶溝通，建立用戶的情感和品牌的口碑是他的強項，他講故事的能力很強，很容易把情懷講出來。

　　只是，同一個風(fēng)口永遠(yuǎn)是擁擠的，戰(zhàn)爭你幾乎都可以看得見。“競爭會讓我們更強大，在這個過程中我會欣賞他們。”張良倫說。

　　紙尿褲引發(fā)的大戰(zhàn)

　　2015年的春天，有人歡喜有人愁。

　　張良倫是發(fā)愁的那一位。他回憶，就像賽馬一樣，2014年到2015年春天之前，貝貝網(wǎng)交易額都是跑在位，但是3月開始，領(lǐng)跑位置被迅速超越了。

　　這種變化令張良倫焦慮，“我在交易上很吃虧，因為我的交易額跟別人一樣的情況下，我的訂單量是別人的3倍，才有可能跟別人達到一樣的交易額。”

　　撥得頭籌者是蜜芽。2015年3月之前，蜜芽每個月的GMV(商品交易總額)大概是2000多萬，用戶量不到100萬。3月，GMV成倍數(shù)增長，當(dāng)月做了約1.5億。

　　價格戰(zhàn)是蜜芽選擇的戰(zhàn)術(shù)。2014年12月，拿到第三筆6000萬美元投資后，蜜芽開始考慮打價格戰(zhàn)。

　　“電商領(lǐng)域只有老大，沒有老二和老三，大家都想迅速把規(guī)模做上去，拿到更大的市場份額，慢慢發(fā)展會被別人淘汰，當(dāng)時我們覺得即使蜜芽不跳出來打價格戰(zhàn)，終還是會有人跳出來的，那還不如自己趕緊跳出來，把增量迅速打上去。”蜜芽CFO孫偉說。

　　所以，蜜芽做了價格戰(zhàn)的發(fā)起者。而從標(biāo)品紙尿褲開始打仗，是合適的一個起點。

　　在價格戰(zhàn)之前，紙尿褲的跨境供應(yīng)鏈存在嚴(yán)重不合理，鏈條特別長。以日本品牌為例，從生產(chǎn)商到消費者手里經(jīng)過幾個環(huán)節(jié)，日本的生產(chǎn)商—品牌商—通販商(批發(fā)商)—出口商，再到中國的進口商—中間商—零售商—消費者。

　　這種不合理的結(jié)果就是在日本超市里賣60多元的紙尿褲，到了中國消費者手里賣180多元。

　　在孫偉的印象里，3月的價格戰(zhàn)之后，紙尿褲從99元，打到79元，后來是66元，10月打到50多元，蜜芽的GMV也做到了5個億。

　　的位置被超越后，張良倫說那是一種痛苦的感覺，因為曾被自己認(rèn)為固若金湯的護城河忽然間坍塌，而貝貝網(wǎng)又不能依靠打非標(biāo)品的價格戰(zhàn)扳回局面，衣服便宜十塊錢也沒多少人買。

　　“以前覺得國內(nèi)，非標(biāo)的戰(zhàn)略還挺好的，那時候開始自我否定了，本來以為已經(jīng)形成護城河，而且易守難攻，但是為什么一個春天后，感覺世界全變了。你不要覺得今天就安全了，在你認(rèn)為安全的時候往往是危險的。”

　　焦慮過后，張良倫認(rèn)為品牌結(jié)構(gòu)出了問題，他說，貝貝網(wǎng)于是放棄了1/3，約1000個相對低價、質(zhì)量不好的品牌。

　　4月開始，貝貝網(wǎng)也做了標(biāo)品的跨境電商(自營)，7月，張良倫也加入了促銷戰(zhàn)。

　　同是7月，寶寶樹牽手聚美也加入了這個戰(zhàn)爭。對于聚美的入場，外界普遍認(rèn)為這是因為聚美的GMV增速受限，陳歐迫切需要一個能夠幫它提升GMV的品類。而寶寶樹則想測試需要的海淘的體量到底有多大。

　　“之前，海淘業(yè)務(wù)我們幾乎沒做，因為不具備自己的供應(yīng)鏈、后端服務(wù)等，我們先在寶寶樹上賣聚美的貨，測試用戶能不能做起來。”寶寶樹COO魏小巍告訴i黑馬。

　　這場燒錢的戰(zhàn)爭又怎么會少了巨頭們的身影，網(wǎng)易旗下考拉海購、京東、阿里……前后腳都加入了價格戰(zhàn)。

　　打價格戰(zhàn)就像嗑藥

　　眨眼間，價格戰(zhàn)就這么走到了一個叫做“白熱化”的胡同。

　　頭天，一家電商打出79元的紙尿褲價格，第二天另一家電商就可以標(biāo)價78元。一位不愿意透露姓名采購說，每到價格戰(zhàn)都要修改很多次，別人78元，我們馬上就得改圖77元、76元，改一遍，再改一遍……

　　都走到這個大風(fēng)口了，誰又甘心只做個配角。

　　一位不愿具名的供應(yīng)商說，聚美高級副總裁劉惠璞甚至親自帶隊，站在日本大阪?zhèn)}庫邊上，說友商1200元收貨，聚美2000元收貨，前提是你只賣給我。

　　對于這種價格戰(zhàn)有一種合理的解釋，那就是中國電商崛起的過程中，幾乎沒有一家企業(yè)是沒經(jīng)歷過價格戰(zhàn)的，因為只有大的價格戰(zhàn)才能打出升量，作為一個新的玩家，才能獲得消費者的注意力。

　　眾所周知的成功案例是京東。比如2012年，京東跟蘇寧以及國美的3C價格戰(zhàn)，2013年京東跟當(dāng)當(dāng)圖書品類的價格戰(zhàn)。這兩場價格戰(zhàn)可以說是京東整個發(fā)展過程中的一個里程碑，奠定了京東在業(yè)界和消費者心中的地位。

　　不過反過來講，價格戰(zhàn)實屬無奈之舉。

　　奶粉、紙尿褲等標(biāo)品越來越平價化，而且即便按照紙尿褲之前15%的毛利，刨去履約成本后，企業(yè)也不能賺到錢。“大家其實更多地是想通過標(biāo)品的戰(zhàn)略性虧損引來用戶，之后，再通過非標(biāo)品獲取毛利。”孫偉坦言。

　　你會發(fā)現(xiàn)，一旦進入“大促”(大型促銷簡稱)的怪圈，促銷只會越來越多。沒大促的時候，銷量非常低，所以你要想嗑藥一樣用一個又一個大促不停刺激銷量。

　　“之前聊天的時候就聽說，有的企業(yè)‘大促’的時候可以做到幾個億，不促的時候只有幾千萬，”寶貝格子張?zhí)焯熘毖裕?ldquo;燒錢的前提是有很強供應(yīng)鏈，又是有特色的服務(wù)，但是如果同質(zhì)化競爭很嚴(yán)重的情況下，做這個事其實是沒有意義的。”

　　大多數(shù)情況下，價格戰(zhàn)會受到資本市場控制：企業(yè)被資本綁架后，GMV不停地快速增長才能融到下一輪錢，如此反復(fù)……

　　魏小巍說，在2015年，有人犯了一些錯誤，比如大促一個月后還沒發(fā)貨，比如身陷假貨風(fēng)波，原因就是融錢后，資本逼著TA得不斷做大GMV。

　　“我不相信創(chuàng)始人是不顧用戶體驗的人，否則也不可能做起來。不過GMV不起來，就可能融不到后面的錢，這是一個生與死的問題。這個結(jié)骨眼上，她已然想不到所謂的用戶體驗了，而是想先活下來。”

　　總之，沒有錢，這就是一個你玩不起的游戲。

　　要護城河，還要掠奪城池

　　競爭往往就是這么殘酷，一個季度足以改變一個行業(yè)的格局。

　　而半年之后，只是依靠資本和價格補貼，交易額很難迅速拉升了，打著，打著，大家走到了一個臨界點。

　　“交易額只有1000萬，你會發(fā)現(xiàn)價格戰(zhàn)特別有效，增速非�？�，因為新客戶增長量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于舊客戶流失量，但做到1個億，你就會發(fā)現(xiàn)很難往上增長了，存量又會再流失，新用戶增長量不能覆蓋掉老用戶流失的時候，就只是穩(wěn)定了。”張良倫說。

　　深入其中的他們又豈會不明白?

　　因為業(yè)績增長不外乎來自兩方面，一是獲取更多的新客戶，二是讓舊有的用戶去購買其他的品類。

　　專注自己的護城河，還是要擴大城池?

　　答案顯得毫無疑問。

　　創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)都處在自我否定和做重構(gòu)的過程：你不能選擇舒適區(qū)，因為所有的競爭后都是系統(tǒng)性的優(yōu)勢競爭。

　　2015年9月，孫偉透露，蜜芽的交易額達到了15億，而且拿到了1.5億美元D輪融資。“有錢有交易額，而且現(xiàn)在用戶大多是一、二線城市，北上廣深、江浙滬占60%，未來肯定是做用戶下沉的，三、四線用戶的需求可能跟一、二線用戶的需求是有區(qū)別的，那我自然需要拓品類。”

　　在蜜芽內(nèi)部有一個選品委員會，劉楠牽頭，然后是產(chǎn)品、運營和國際買手，甚至包括一部分頂級用戶，他們主要的工作不是選品，而是砍品，每周砍掉一半不合適的品類是很正常的一件事。

　　不進攻就是被人進攻。

　　2015年底，貝貝網(wǎng)也開始增加品類。張良倫覺得貝貝在母嬰的非標(biāo)核心品類上已經(jīng)站住腳了，可以嘗試賣一些消費者可能喜歡的其他品類。在交易額5億左右的時候，貝貝網(wǎng)用10%-20%流量去擴品類。

　　擴品這件事，王懷南也沒落下。寶寶樹把它分成服務(wù)和產(chǎn)品兩類，產(chǎn)品就是實體的，服務(wù)就虛擬的，比如理財、保險和親子游等。

　　2015年10月，寶寶樹上線了一款理財產(chǎn)品，上線半個月賣了2000萬元。王懷南覺得這件事可以干，開始招聘團隊，組成了“金融保險+親子游+早教游泳”的10人團隊。

　　他們這么做的原因很明顯。母嬰電商雖消費頻次高，但目標(biāo)用戶市場較窄、消費周期較短、用戶留存難度大。

　　“母嬰用戶生命周期有限，過了3歲，用戶在你這兒發(fā)現(xiàn)買不到他想要的東西，自然會流失，肯定是要拓展用戶的生命周期，3歲以后，用戶需求已經(jīng)從線上衍生到線下。”孫偉說。

　　而2015年第3季度，蜜芽也組建了一個新的業(yè)務(wù)團隊，他們主要負(fù)責(zé)線下活動，幫助蜜芽切入剛需和高頻的領(lǐng)域，比如親子游、兒童攝影和游樂場等。

　　以前，母嬰社區(qū)、母嬰電商、線下活動往往是分開的，而現(xiàn)在他們都希望自己能打造母嬰一站式體驗平臺。所以貝貝網(wǎng)有了圈兒，蜜芽有了蜜芽圈兒，寶寶樹有了電商美囤媽媽。

　　然而就在他們拼命擴品圈地的時候，巨頭早已進場。

　　未做過電商的丁磊，一開始就給了考拉海購無限的支持。這個“門外漢”方式稱得上“野蠻”，他曾在內(nèi)部表示：網(wǎng)易將全力發(fā)展電商業(yè)務(wù)，在考拉海購上的資金投入沒有上限!

　　從可以查閱的資料來看，考拉海購2015年520大促的補貼力度是3億，按照每月兩次左右的促銷頻率來看，網(wǎng)易在考拉海購全年的投入至少在40億以上。

　　京東則宣布要完成1000家母嬰體驗店的計劃，北京悠唐廣場是開設(shè)的家。而去年五月，阿里投資5600萬美元，收購了美國母嬰電商網(wǎng)站Zulily 9%的股份。

　　你可能已經(jīng)看到，闖進來的這些人都是大財主。

　　土豪入境，無可奈何。母嬰電商市場大份額還是阿里(46.9%)和京東(22.8%)手里，兩者相加接近70%。

　　面對有可能到來的清場戰(zhàn)術(shù)，劉楠和王懷南做了同樣的預(yù)備——結(jié)盟。

　　聚美優(yōu)品以可轉(zhuǎn)換債券及循環(huán)信貸的方式向?qū)殞殬渫顿Y2.5億美元，蜜芽則完成由百度領(lǐng)投的1.5億美元D輪融資。

　　孫偉說，蜜芽跟百度的媽咪指南和寶貝知道兩個產(chǎn)品都在做精準(zhǔn)流量的合作產(chǎn)生購買，購買可能是在蜜芽APP上完成，或者是在百度內(nèi)部的閉環(huán)完成，目前處于技術(shù)對接階段了。

　　魏小巍說，寶寶樹和聚美合作月就賣了35萬單，之后聚美后端的倉儲物流來為寶寶樹海淘提供服務(wù)。以后，聚美用戶都可以從美囤媽媽買母嬰用品。

　　從紅海到血海

　　2016年1月，二胎政策終于盼來了。

　　政策紅利打開了新的縫隙，提供了新的機會，于是母嬰電商看起來更加有利可圖。“以前大概一年有2000萬的新生嬰兒，二胎放開后，我們之前的數(shù)據(jù)大概是一年增加了500萬左右的新生嬰兒，增加了20%以上，全面放開以后我估計還要增加。”張良倫說。

　　然而眾多玩家的爭先涌入，母嬰電商這個市場早已從藍(lán)海變成了紅海，紅海又變成了血海。

　　某種程度上，政策的利好體現(xiàn)在對行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一定規(guī)模的電商。孫偉認(rèn)為，所有的資源包括政策、資本、用戶和供應(yīng)鏈終都會向頂部走，這是一個馬太效應(yīng)，小的市場玩家后肯定是會被市場整合掉。很可能大部分中小電商都享受不到二胎紅利，因為利好顯現(xiàn)需要時間，而它們可能在利好來臨之前已經(jīng)倒掉。

　　貝貝網(wǎng)投資人、今日資本徐新說：“如果你要在這個行業(yè)里非常好，有兩個標(biāo)準(zhǔn)，一個標(biāo)準(zhǔn)是你的市場份額達到20%、30%;另外一個是你同行兩倍，這兩個條件得同時具備才行。”

　　按照這個邏輯，到目前為止，并沒有脫穎而出的平臺，但是這并不能阻止母嬰電商格局的形成。

　　2015年，交易流水靠后的一批母嬰電商被洗掉了，留下的玩家已經(jīng)進入到下一個階段，一邊是阿里、京東、網(wǎng)易等“有錢人”的擠壓，一邊是垂直領(lǐng)域的蜜芽、貝貝網(wǎng)和寶寶樹等的圈地，新的玩家很難再擠進來，而且投資機構(gòu)對母嬰電商的投資也越發(fā)謹(jǐn)慎了。

　　母嬰電商后拼的還是服務(wù)。張良倫說，大家以前的存量優(yōu)勢都已經(jīng)用完了，現(xiàn)在重新站到了新起跑點，想要獲得更大的增量市場，就要回歸商業(yè)本質(zhì)，“消費者在你這兒買東西是因為你有好的商品，有可信賴、順暢的服務(wù)和體驗，那么，你要考慮的就是如何持續(xù)創(chuàng)造商品和體驗的價值。”

　　2016年，將是大家舍命狂奔的一年，只有快速拿下更多的市場，才能后留下來。

　　高手之爭僅在毫厘之間。