借鑒迪斯尼

　　但鐘政用很快意識到，如果僅僅是給產(chǎn)品貼上"洋標簽"，并不足以保證成功，他開始考慮如何創(chuàng)造更大的"附加值"。這一次，他將目光瞄向了迪斯尼。

　　2004年時，鐘政用注意到一個數(shù)字，即全球動漫產(chǎn)業(yè)的衍生產(chǎn)品產(chǎn)值當時即已超過5000億美元，其中迪斯尼的衍生產(chǎn)品涉及兒童玩具、服裝、書籍、食品等多個領域，且都獲得了極大的成功。

　　但博士蛙向卡通轉(zhuǎn)型的道路并不是一帆風順。初，博士蛙曾嘗試發(fā)售《小青蛙報》，每月都登載博士蛙的故事，結(jié)果是卡通形象的號召力在市場上遲遲顯現(xiàn)不出來。

　　轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2005年。彼時，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通過談判，從華納兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授權，自行設計相應童裝款式并在終端銷售。憑借哈利·波特熱潮，博士蛙賺到了在品牌授權方面的"桶金"。

　　此后便一發(fā)不可收拾，博士蛙接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權品牌。因為相比于動漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會更長久。

　　如今博士蛙的產(chǎn)品線包括博士蛙、Baby2及Dr.Frog等自有品牌，網(wǎng)球王子、哈利·波特和NBA等授權品牌，以及一部分代理的海外品牌。

　　在鐘政用潛心于他的迪斯尼之夢時，同在上海的另一家企業(yè)盛大也推出了雄心勃勃的"網(wǎng)絡迪斯尼計劃"。鐘政用表示，與陳天橋的企業(yè)相比，博士蛙并不涉足文化產(chǎn)業(yè)，只是嫁接國際品牌資源為其所用，專注于產(chǎn)品設計、品牌和渠道，變身一家"輕資產(chǎn)"的公司。2008年，鐘政用就已決定將自己的生產(chǎn)業(yè)務全部出售。

　　轉(zhuǎn)型后的營收"戰(zhàn)績"也頗為喜人。2007年到2009年，博士蛙的銷售收入分別是2.11億元、3.25億元和6.3億元，其中2009年毛利達2.66億元。

　　"立體交叉式"渠道

　　但博士蛙得以在短時間里完成上市，為資本市場看好的，還是其"立體交叉式"的渠道模式。據(jù)其招股說明書披露，至2010年6月底，公司已擁有銷售網(wǎng)點1126個，包括百貨店專柜、街鋪專賣店等5種不同的形態(tài)。其中，百貨品牌專柜1062個、街鋪專賣店24間、33間博士蛙365生活館及7間主力店。

　　其中主力店的占地一般為2000～3000平方米。與以往的銷售平臺不同，該店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授權品牌及其代理或經(jīng)銷的產(chǎn)品，為0～14歲兒童提供各項產(chǎn)品。365生活館的規(guī)模比主力店要小一些。而其百貨店專柜和街鋪專賣店，多年來則一直保持著銷售單一品牌的模式。

　　"百貨店專柜相當于百麗鞋業(yè)的模式、街鋪店類似于美特斯·邦威，博士蛙365生活館好比屈臣氏，而主力店則類似國美和蘇寧。"鐘政用解釋說。此外，未來其公司自營店和第三方經(jīng)營店的比例整體將維持在46。

　　不過，這種多渠道的模式并非博士蛙一早就設計好的，而是在渠道建設的過程中逐漸摸索出來的。博士蛙副總裁呂奕昊說，這主要是由于各個城市的消費習慣都不一樣，比方說上海的兒童用品商店多數(shù)是開在百貨店里，而杭州的消費者更習慣于逛街邊的專賣店。

　　在鐘政用看來，這種包括研發(fā)、品牌和渠道在內(nèi)的商業(yè)模式，之所以受到資本市場的青睞，很大程度上是因為這種模式可以很快的復制到全國。

　　根據(jù)博士蛙招股說明書介紹，上市所募資金的40%將用于在2010年至2014年5年期間開設新的零售店，而僅在今年下半年，就有增加488家新店的計劃。

　　不過童裝行業(yè)畢竟進入門檻不高，競爭也異常激烈。對于博士蛙而言，目前為緊要的任務就是盡快的將渠道鋪開，拉開與競爭對手的距離。