千億體量、成長期前端，這如金子般璀璨的關(guān)鍵詞，似乎讓投資者找回了初戀般的熱情，紛沓而入童裝產(chǎn)業(yè)。而羅鍵霆的一句“從2000年到現(xiàn)在，產(chǎn)業(yè)的競爭對手都變了”讓人看到產(chǎn)業(yè)高速增長背后撲朔迷離的一面。洗牌，時刻都在發(fā)生。

　　筆者：童裝行業(yè)在過去的十年經(jīng)歷了怎樣的變化?是否有自己的特點?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：過去的十年，是童裝逐漸形成產(chǎn)業(yè)規(guī)律的十年，整個行業(yè)逐步進入到規(guī)�；�發(fā)展的階段。零五年前，基本是以產(chǎn)品為王，零五年后品牌商更多關(guān)注渠道建設(shè)，跑馬圈地，此后逐漸向品牌時代過渡。國外品牌經(jīng)營是真正的產(chǎn)品為王，因為渠道足夠成熟，企業(yè)只要一心把產(chǎn)品做好就可以了，但中國目前并沒有真正的“產(chǎn)品為王”的環(huán)境。從品牌的角度，也尚未形成真正的有統(tǒng)和力的童裝品牌，我理解的真正的品牌時代，是企業(yè)可以依托品牌本身就能夠獲得很多的競爭優(yōu)勢資源，包括顧客優(yōu)先購買選擇。只要還是依靠性價比競爭，依靠通路的能力競爭，那我們就沒有進入到真正的品牌時代。這是從行業(yè)的大致規(guī)律來看，那么從企業(yè)來看過去童裝的十年，另外一個有意思的現(xiàn)象是，從2000年到現(xiàn)在，產(chǎn)業(yè)的競爭對手都變了，十年大洗牌。所以說，目前中國童裝基本沒有產(chǎn)業(yè)化，只能說有一點規(guī)模了，正逐漸向集約化、規(guī)�；�發(fā)展，處于成長期的前端。

　　筆者：運動產(chǎn)業(yè)在中國過早的渡過了期，進入到成熟期。這是一個細分類別帶給我們的成長軌跡的范例。正如您所講，因為處于成長期的前端，近幾年我們看到，越來越多的公司狠扎童裝領(lǐng)域。另外三十歲左右的年輕父母，對品牌的認(rèn)知和需求更加理性，您覺得未來的五年是童裝競爭的關(guān)鍵階段嗎?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：永遠都是競爭的關(guān)鍵階段。這么多的競爭對手紛沓而來進入到高度分散的童裝行業(yè)，這個行業(yè)過去的經(jīng)驗是，并不會因為你曾經(jīng)做男裝很成功，做女裝很成功，或者做快消品很成功，做童裝就會很成功。這個行業(yè)本身的特性很明顯，沒有經(jīng)營過童裝的企業(yè)進入這個領(lǐng)域?qū)ξ覀儾⒉粫�有特別大的威脅。所以，競爭的壓力主要來自兩個方面：，國際品牌的涌入，這對國內(nèi)本土品牌童裝來說是一個非常大的威脅，就像你說的三十歲左右的父母，對個性化、時尚感以及對國際品牌的認(rèn)知都比較高。國際品牌成熟的產(chǎn)品線、實力和內(nèi)涵都是值得我們學(xué)習(xí)的地方;第二，動態(tài)的消費者，如果市場是靜態(tài)的，按照我們以往的套路，派克蘭帝很快就變成有點壟斷色彩的老大了(笑)，但顧客隨時在變化，中國童裝品牌在辛苦積累發(fā)展的同時，對動態(tài)消費者的持續(xù)研究是一個挑戰(zhàn)，你要好好研究新的顧客，他們想要什么，你怎么面對他們，并且這一點永遠沒有固定的答案。但即便在雙重挑戰(zhàn)下，我也認(rèn)為中國童裝公司是非常有希望的，中國童裝是一個千億的巨大市場，任何一個企業(yè)，有百份之五的市場份額就有五十億的收入，市場容量允許有大的童裝公司出現(xiàn)。也許今天中國的公司不是消費者的，未來三十年以后，肯定有某個中國公司就是消費者的，我希望派克蘭帝可以做到這一點。這就是要面對的挑戰(zhàn)。

　　中歐商業(yè)評論執(zhí)行主編王正翊：在應(yīng)對國際化以及動態(tài)消費者研究這兩個點上，派克蘭帝具體在管理和市場上做了什么樣的準(zhǔn)備?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：從基本面的競爭角度，中國不飽和的市場給我們帶來機會，一線城市的核心在于渠道，產(chǎn)品其次，而在二三四線城市，產(chǎn)品和渠道都大有可為，派克蘭帝會積極的進入。

　　從企業(yè)內(nèi)生力的角度，品牌的提升和重塑，如何有效的進行客戶細分，研究不同細分客戶的價值趨向，如何重新發(fā)現(xiàn)品牌新的價值以及如何優(yōu)化供應(yīng)鏈工程，這些是商業(yè)運行需要考慮的基本問題，真正做起來，需要有投入有團隊有前因后果的邏輯設(shè)計，供應(yīng)鏈面對的更重要的挑戰(zhàn)還在于成本的問題，以往中國本土品牌的優(yōu)勢在于低成本，而目前很多國際品牌的加工地在越南，國內(nèi)生產(chǎn)的成本優(yōu)勢被喪失掉，我們要找到應(yīng)對的辦法。

　　供應(yīng)鏈&加盟商：從戰(zhàn)略上擺脫零和游戲

　　筆者：您剛才談到供應(yīng)鏈的優(yōu)化具體是指什么呢?是供應(yīng)鏈區(qū)域維度的擴張，比如全球化?還是供應(yīng)鏈更細顆粒度的管理?能不能具體的解析一下?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：我們還不敢說供應(yīng)鏈的全球化，但起碼要做到供應(yīng)鏈的國際化，能夠擺脫資源小格局，不受限而更好的應(yīng)用亞洲的供應(yīng)趨勢。第二，中國很少有公司有真正的供應(yīng)鏈的概念。上下游，你買我賣，穩(wěn)定的常客或者零散的合作，總共掙十塊錢，如果你掙六塊我掙四塊，你掙七塊我掙三塊，這是一種零和游戲。而派克蘭帝在供應(yīng)鏈方面還是建立了一點的默契和約束，真正形成鏈條，大家在戰(zhàn)略上合作、在戰(zhàn)術(shù)上分工，共同去想怎么降低成本、增加開發(fā)的力度，怎么提高運營的效率，減少背后引擎的成本，反映到市場上大家多獲利，擺脫零和游戲。

　　中國一直在給國際品牌做供應(yīng)鏈，比如iPad，iPhone都是在中國做的，甚至很多手機的開發(fā)、研發(fā)全部是中國供應(yīng)商來做。拿3C產(chǎn)品來說，(計算機(Computer)、通信(Communication)和消費類電子產(chǎn)品(Consumer Electronics)統(tǒng)稱為3C)外方提供設(shè)計的需求，中國供應(yīng)商按照成本、功能設(shè)計開發(fā)出來，過程中大家一起想辦法解決技術(shù)和成本上的問題。資金調(diào)配、生產(chǎn)能力分配在整個鏈條上非常優(yōu)化，以此為基礎(chǔ)不斷擴大彼此的市場份額，這將導(dǎo)致行業(yè)高度整合，幾個大的廠家，幾個大的品牌，以強大的供應(yīng)鏈鏈條作為連接和保障，因為供應(yīng)鏈的優(yōu)化，消費者也可以以小成本獲得好價值的產(chǎn)品，幾方獲益。

　　簡化來說，這是一個鏈條的概念，服裝行業(yè)我們也不妨想象這種供應(yīng)鏈的模式。戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)術(shù)分工，如果形成良好的供應(yīng)鏈，大家角色非常固定非常清晰，就可以集中做他擅長的東西，在各自領(lǐng)域獲得大的競爭力。作為一家品牌公司，你需要不斷和供應(yīng)伙伴形成這種概念的共識，培養(yǎng)一批相對穩(wěn)定的供應(yīng)商變成供應(yīng)鏈專家。

　　放到銷售上說，就是加盟連鎖。加盟連鎖和批發(fā)大的區(qū)別，變偶爾買偶爾賣為常買常賣，如果彼此多一些交互式的合作，比如加盟商可以做廣告推廣，這超出了他應(yīng)該履行的義務(wù);授權(quán)方也可以做直接銷售的管理，甚至做銷售的服務(wù)，這也超過了他簡單的賣貨授權(quán)的義務(wù)，但，正因為這種彼此“超過”，反映在市場上，卻是一個強勁的品牌。

　　筆者：派克蘭帝向供應(yīng)鏈以及經(jīng)銷商，分別多走一步、走深一步，但根本在于兩翼自身的理念以及運作方式的優(yōu)化升級，才能真正實現(xiàn)彼此的戰(zhàn)略互動。那么，在這種互動之下，派克蘭帝的品牌就成為了企業(yè)重要的資產(chǎn)。

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：一個企業(yè)的精力和DNA都是有限的，一方面開發(fā)渠道，向加盟商傳遞營銷知識，一方面打理直營店，幾種角色并行是典型的中國品牌公司縮影，如果在供應(yīng)鏈以及營銷端都能合理分工的話，我們就變成了真正的品牌公司，在中國，達到這種狀態(tài)，還需要時間。也正因為還需要時間，誰有辦法既把品牌做好又把銷售做好，誰就能獲得先機。