近日，有傳聞稱，強(qiáng)生總部已作價約1億美元(6.5億元人民幣)有意收購本土嬰童護(hù)膚品企業(yè)噯呵。對于收購傳聞，強(qiáng)生總部給《投資者報(bào)》發(fā)來的郵件中表示“不予置評”;上海噯呵母嬰用品國際貿(mào)易有限公司則在8月2日對該傳言予以了否認(rèn)：“截至目前，公司管理層從噯呵的發(fā)展和為消費(fèi)者負(fù)責(zé)的角度出發(fā)，未和任何一家簽訂收購意向。”

　　這一傳聞不禁讓人們聯(lián)想到2008年強(qiáng)生以23億元高價對本土品牌大寶的收購。被收購的大寶雖然在收購前就已經(jīng)呈現(xiàn)出疲態(tài)，但在收購后市場情況也沒有巨大的變化。

　　分析人士認(rèn)為，這主要還是由于強(qiáng)生并未將大寶作為其戰(zhàn)略重點(diǎn)，雖在產(chǎn)品上有所補(bǔ)充，但并未對其關(guān)鍵的品牌形象進(jìn)行重新塑造;大寶四年前存在的種種問題在如今依然存在，這也使得其在未來的發(fā)展充滿變數(shù)。

　　賣身四年推出新品

　　對于大寶的現(xiàn)狀，大寶創(chuàng)始人武寶信也頗為不滿。已經(jīng)72歲高齡的武寶信仍然在從事食療戒毒、治療癥領(lǐng)域的事業(yè)，在見到《投資者報(bào)》記者時，他對現(xiàn)在大寶的句評價就是“完全違背了我當(dāng)初創(chuàng)建時的初衷”。

　　數(shù)據(jù)顯示，被收購前的大寶在2003年的利潤還有5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護(hù)膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競爭對手。但到了2005年，大寶銷售額雖然達(dá)到7.8億元，在國內(nèi)護(hù)膚品中;然而，相對于中國化妝品市場700億元的總銷售額而言，其僅占有1%的市場份額。

　　強(qiáng)生接手大寶后，并不像之前外界傳聞的那樣將之“雪藏”，也沒有人們夸大的那樣為其帶來先進(jìn)的技術(shù)、投入巨額研發(fā)。到目前為止，大寶的業(yè)績依舊波瀾不驚，新推出的“多種新產(chǎn)品”也不過是潔面乳、防曬霜和沐浴露之類。

　　當(dāng)初強(qiáng)生將要收購大寶，武寶信就非常反對。一方面是由于對于本土品牌的民族情結(jié)，讓他難以相信外資企業(yè)會使其繼續(xù)發(fā)展;而他擔(dān)憂的還是大寶工廠里那些殘疾人的安置問題。

　　而現(xiàn)在收購已經(jīng)過去四年，他也痛心地表示，大寶已經(jīng)失去了它的精神。“我當(dāng)初拿出150萬元成立大寶，就是為了解決殘疾人的就業(yè)問題。這是一個福利企業(yè)啊，當(dāng)時我們就有一個規(guī)定，只要在北京見到有勞動能力的殘疾人在街頭乞討，就把他帶回大寶來工作。而現(xiàn)在大寶已經(jīng)脫離了這個軌道。”

　　武寶信1989年就離開了大寶，而大寶后來的發(fā)展圍繞的仍然是他研發(fā)的SOD蜜。

　　“當(dāng)初大寶會出現(xiàn)問題要出售給強(qiáng)生，都是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層沒有把心放在上面，沒有把它當(dāng)成自己長久的事業(yè)，那研發(fā)能力自然上不去。”武寶信說。

　　品牌困境仍然存在

　　強(qiáng)生對大寶所持的態(tài)度，在著名品牌營銷專家于斐看來就是一種邊緣化處理。“推出新產(chǎn)品只是產(chǎn)品線的擴(kuò)展，并未納入到一家企業(yè)戰(zhàn)略整合的高度;這只能說是產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展而非價值鏈的提升。對強(qiáng)生來說，收購大寶只是對其中低端成人化妝品市場這一生產(chǎn)線的補(bǔ)充，無論是收購后的那四年還是將來都無意對其大力發(fā)展，甚至不排除將大寶雪藏的可能。”于斐對《投資者報(bào)》記者說。

　　和君資深咨詢師和合伙人高春利認(rèn)為，強(qiáng)生旗下的大寶在品牌定位的運(yùn)作上依然存在著收購前同樣的問題，他在接受《投資者報(bào)》記者采訪時表示，中國消費(fèi)者已經(jīng)轉(zhuǎn)型，一個家庭中的不同成員對于化妝品的選擇已經(jīng)形成明顯的細(xì)分界限，然而大寶的產(chǎn)品仍然打造的是一個全家人都適用的形象。

　　另外，消費(fèi)者現(xiàn)在更在乎化妝品的安全性和有效性，對于價格已經(jīng)不那么敏感;而現(xiàn)在的大寶也并未抓住這點(diǎn)，其價格偏低，但鋪貨推廣、研發(fā)的成本卻很高，導(dǎo)致其單瓶的盈利能力很弱，這也同時將一部分新興時髦的女性群體排斥在外。同時，大寶作為化妝品，這類產(chǎn)品的銷售周期很長，按照快消品的促銷方式進(jìn)行營銷已經(jīng)很難取得效果。

　　事實(shí)上，本土品牌走的基本上都是中低端路線，定價低導(dǎo)致單個產(chǎn)品的盈利能力弱;而產(chǎn)品銷售周期卻較長，這兩方面的沖擊下使得本土品牌在發(fā)展到一定程度后，面對成本的壓力難以有資金能力繼續(xù)成長。

　　以大寶為例，雖然大寶在收購前一直在開發(fā)新品上曾做過許多努力，先后推出過晚露等中檔化妝品，還曾涉足于彩妝領(lǐng)域，但消費(fèi)者有印象的仍然還是平民化的SOD蜜。新品開發(fā)后勁不足、維護(hù)失當(dāng)，在一定程度上的斷檔進(jìn)一步削弱了大寶的競爭力。

　　于斐認(rèn)為，強(qiáng)生和大寶也是各取所需，強(qiáng)生需要下沉的渠道、低端的品牌和廣泛的客戶群，而大寶需要資金進(jìn)一步發(fā)展。

　　然而這也是本土品牌無奈的選擇。強(qiáng)生是一個強(qiáng)勢品牌，它在中國市場的主要產(chǎn)品是針對幼兒的，在這個細(xì)分領(lǐng)域居于王者地位，收購大寶就是看重渠道和客戶群。但大寶卻亟須重新塑造品牌形象。“如果還不改變大寶現(xiàn)有的問題，不進(jìn)行品牌的重新定位，那么這個品牌會慢慢萎縮。”高春利說。

　　商務(wù)部研究院消費(fèi)經(jīng)濟(jì)部副主任趙萍也持同樣的觀點(diǎn)。但她同時認(rèn)為，“在強(qiáng)生手下的大寶，畢竟是作為外資企業(yè)在中國布局的戰(zhàn)略一步，大寶也不會成為強(qiáng)生著重發(fā)展的對象。”