人們對GE前CEO韋爾奇提出的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略津津樂道，然而如何讓品牌在品類中處于數(shù)一數(shù)二的位置，卻很少有人能說清楚。

　　一、成為的戰(zhàn)略：開創(chuàng)新品類

　　兩顆種子落在森林里的同一片土壤上。也許是種子掉到地上的角度關(guān)系，也許是種子下面的土壤關(guān)系，無論因為何種原因，其中有一顆種子率先發(fā)芽，而另一顆種子晚了一兩天。在成長的每個階段，先發(fā)芽的種子長得更高、更健壯，對干旱的抵抗能力也更強。隨著時間流逝，先發(fā)芽的種子長成了大樹。自始至終它遮蔽了照射到后發(fā)芽種子的陽光。生長落后的樹終凋謝并死掉。無論在森林里還是在市場競爭中，通常個占領(lǐng)領(lǐng)地的競爭者會獲勝。

　　成為者

　　打造品牌的要原則就是成為，成為品類創(chuàng)新者。者存在一個巨大的優(yōu)勢，容易在消費者心智中刻下烙印。小鵝在孵化后會跟隨它看到的個移動物體，并認為是其母親;消費者通常對先接觸的品牌印象深刻，并很自然的把它當作新品類的代表。品類創(chuàng)新者起步就是領(lǐng)導品牌，這將給品牌的后續(xù)發(fā)展帶來強大的力量和資源。

　　除此之外，還有兩個原因有助于進入心智。個原因是消費者心智認為，領(lǐng)導品牌肯定比其它品牌好，好的產(chǎn)品或服務能贏得市場，這是公理。企業(yè)的邏輯是“好產(chǎn)品自然好賣”，但是，消費者的邏輯是“好賣的自然是好產(chǎn)品”。第二個原因是消費者心智認為，意味著正宗，其它所有品牌都是原創(chuàng)的模仿品。

　　品牌一旦成為心智中的，就與顧客創(chuàng)建了牢固的關(guān)系，而市場上的僅僅是一個普通產(chǎn)品。你不僅要開創(chuàng)一個新品類，還要把品牌烙刻在那個品類上，才能確保你的品牌品牌成為真正的者而非先烈。

　　新品類的四種來源：

　　1、技術(shù)創(chuàng)新。一種形式是革命性技術(shù)。革命性技術(shù)好比同生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，革命性技術(shù)為創(chuàng)建品牌提供了強有力的基礎(chǔ)。GE就是由革命性技術(shù)創(chuàng)造的品牌。但是對于企業(yè)來說，革命性技術(shù)可遇而不可求�，F(xiàn)實當中大量新品類的誕生，并非來源于革命性的技術(shù);很多強大品牌也不是建立在革命性技術(shù)的基礎(chǔ)之上。

　　2、聚焦市場。通過聚焦市場來創(chuàng)新品類是創(chuàng)建品牌為簡單的方法。聚焦現(xiàn)有產(chǎn)品的某個部件，可以打造一個品牌。事實上賣電池(金霸王)可以比賣電器更賺錢，賣膠卷(柯達)可以比賣相機更賺錢，賣軟件(微軟)可以比賣電腦更賺錢。電腦行業(yè)驗證了這個方法的威力。

　　3、借助新概念。社會快速發(fā)展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖問題等都為創(chuàng)新品類建立了基礎(chǔ)：不含脂肪、健康、有機(Horizon, Muir)、低碳(Atkins, Keto)、低糖、無醇、無氟、微型、超大型、便攜、速凍。

　　4、尋找進入市場但沒有進入心智的新品類。嚴格的說，這不是一條創(chuàng)新品類的方法，而是實力企業(yè)搶占新品類機會的捷徑。新品類往往誕生于小企業(yè)或者區(qū)域市場，而小企業(yè)初期通常缺乏足夠的投入，大企業(yè)可以通過兵力優(yōu)勢搶先占據(jù)心智。喜之郎正依靠這一條法則創(chuàng)建了強大的果凍品牌，在喜之郎之前，市場上已經(jīng)有金娃等區(qū)域品牌，但還沒有一個全國性品牌。喜之郎強勢介入，成為個在中央電視臺進行廣告投放的果凍品牌，一舉占據(jù)50%以上的市場分額。

　　二、成為第二的戰(zhàn)略：(品類)對立面戰(zhàn)略

　　三顆種子落在森林里的同一塊地面上。兩顆種子靠得近，另一顆種子離得遠。在生存爭奪戰(zhàn)中，靠得近的兩顆種子會進行非常壯觀的爭斗，直到有一顆種子統(tǒng)治另一顆。從此以后，開始者生存。同時，離得遠的那顆種子也存活下來，這是達爾文進化論中的另一條規(guī)律：第二者生存。如果品牌沒有機會開創(chuàng)新品類，成為，要爭取的是遠離。

　　做領(lǐng)導品牌的對立面。在商業(yè)界中，我們把第二者生存的觀念引申為“做領(lǐng)導品牌的對立面”原理。無論領(lǐng)導品牌的戰(zhàn)略是什么，從根本上做領(lǐng)導品牌的對立面總是勝過模仿領(lǐng)導品牌。

　　處于品類第二位的品牌獲得了成功，甚至戰(zhàn)勝，毫無例外都是因為第二位品牌使用了“做對立面”的戰(zhàn)略。寶馬成為對立面：第二位品牌的佳榜樣可能是寶馬。寶馬處于不得不和奔馳競爭的不幸位置，后者可能是全球尊貴舒適的轎車品牌。如何同奔馳那樣的品牌競爭?原理非常清晰：成為它的對立面。奔馳的出名之處在于車體大、馬力強、豪華，駕駛平順和座椅舒適。寶馬把自己確定成奔馳的對立面。“超級駕駛機器”已經(jīng)成為寶馬品牌長期的廣告口號。但是這不僅僅是個廣告口號，而是一個系統(tǒng)戰(zhàn)略，寶馬設(shè)計的轎車車體更小、更輕、駕駛起來也比奔馳有更多樂趣。結(jié)果，寶馬在美國以及全球很多國家的銷量超過奔馳。在寶馬案例中，它堅守“駕駛”戰(zhàn)略超過30年，今天仍然在使用這個戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略沒有失效，就無需修改。對立面戰(zhàn)略為何有效?正如達爾文指出的，“新物種在構(gòu)造上愈分歧，便愈能成功，并且愈能侵入其他生物所占據(jù)的地方”。成為對立面，就是創(chuàng)造分歧的極端方式。“自然界偏愛極端”。