與所有加盟商解約，網絡銷售讓童裝公司綠盒子找到了新的生存方式。

　　三年前，當吳芳芳把600元一件的童裝大衣和300元一條的連衣裙放到網上出售時，很多淘寶大賣家都覺得她根本“不懂做生意”—商場價格的衣服怎么可能在淘寶上有銷路呢。事實上，作為童裝公司綠盒子的創(chuàng)始人，吳芳芳在2008年底為自己的童裝品牌“摩登小姐”開出官網和淘寶店時，更多出于被動—她要想辦法解決加盟商毀約后轉移給她的那1200萬元庫存，盡快為下一年的設計生產回籠資金。

　　由于自己本身不具備渠道能力，嘗試低成本的線上渠道銷售看上去是的選擇。

　　服裝設計師出身的吳芳芳從2006年開始經營童裝。綠盒子旗下的童裝品牌“摩登小姐”三年里有100多個加盟商，在全國開出了147家商場專柜。2008年，金融危機影響下的商場銷量整體下滑，到年底時不少加盟商提出要提高當年的退貨比率。為了維護加盟商信心，吳芳芳只好接受了他們返還的多余庫存，并以和商場相同的標價在網上銷售。

　　當時在淘寶做服裝銷售的原創(chuàng)品牌并不多。大多數服裝類賣家的貨品來源相似，在衣服款式的同質化程度較高的情況下，低價是吸引顧客有效的策略。而“摩登小姐”的產品基本都是具有設計感的女童洋裝，類似款式在其它賣家中很少能見到，很快就吸引來了一批更在意設計與質量的年輕媽媽。當時摩登小姐的客單價達到了三四百元，而同一時期淘寶服裝類銷售的平均客單價是五六十元。

　　初的幾個月里，“摩登小姐”在淘寶上每個月有十多萬的銷售額，這個數字對比當時大賣家一百多萬的月銷售額并不算多，但這個結果仍然讓吳芳芳覺得與傳統商場銷售相比，線上銷售是一條不錯的渠道—同樣的利潤空間，原先一大半要交給商場等中間渠道，現在則可以全部歸為品牌商。她原本打算等消化掉因為加盟商庫在2008年末取消訂單而產生的庫存壓力、度過公司的資金鏈危機后，一面繼續(xù)發(fā)展線下加盟，同時保留網上銷售這個新渠道。

　　但來自加盟商的反對聲促使她在三個月后做了一個大膽的決定：切斷所有線下銷售。2009年4月的訂貨會上，情緒激烈的70多個加盟商們以退出加盟相要挾，要綠盒子停止網絡銷售，理由是那會稀釋他們在商場銷售的業(yè)績。協商無果后，吳芳芳當場宣布，與所有加盟商都不再續(xù)約。

　　于是，綠盒子在2009年5月全面轉向經營“摩登小姐”的網絡銷售。

　　關閉了所有的線下加盟店也意味著公司所有的經營收入將全部來源于網店這一個渠道，而當時綠盒子還沒有把半年前積壓的庫存消化掉。如何擴大網上的銷售規(guī)模是她要解決的個問題。“當時我們全公司只有不到30人，其中一大半是設計師，電子商務對我們來說是一個全新的領域。”吳芳芳說。

　　由于不用再顧及加盟商，吳芳芳先把產品售價減去了一半—這樣的利潤空間與她原先從商場得到的回款保持在同一水平。即便如此，摩登小姐依然是在同類產品中“賣貴價”。并且降低售價這一措施并沒有帶來明顯的銷量增加，這讓吳芳芳意識到，擴大客戶數量還有價格之外其它的因素。她發(fā)動了公司里的所有員工開始研究當時淘寶商城(微博)中其它大賣家的優(yōu)勢，比如如何強調設計品牌、如何做好商品陳列的視覺表現、如何推廣店鋪等，綠盒子一一作了分析。

　　但到底如何更好地在網上賣童裝，直到2009年夏天店里出現了兩款“爆賣款”，綠盒子才真正開始找到了感覺。當時設計團隊為網店新開發(fā)了兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”，定價128元，略低于摩登小姐的其它連衣裙。吳芳芳為了讓裙子在照片里保留原本的品牌感，展示出和商場環(huán)境內一樣的效果，花了幾個晚上專門為拍照的小模特設計了與裙子主題匹配發(fā)飾和發(fā)型，并鉆研了文案。出乎預期的是，幾百件裙子很快被賣空，用戶的留言讓他們一批接一批地追加生產。此時，綠盒子團隊的產品開發(fā)優(yōu)勢被發(fā)揮出來，設計團隊把這兩款裙子發(fā)展成一個系列，在短時間內開發(fā)出十個新款式，陸續(xù)投產推出。后這一系列“網絡款”在兩個月內共賣出了8000條。

　　在這一過程中，吳芳芳意識到了一個關鍵的問題：“摩登小姐”作為一個曾經在商場銷售的品牌，其產品的“基因”并不具備在線上成功銷售的要素。比如當時的裙子多用黑白灰顏色的面料以及大量的裝飾細節(jié)，這些為了讓實物看起來更精致、高級的設計，在照片上卻反映不出來，甚至處理實物顏色紋理還原等還增加了拍攝的難度，而客戶下單多的反而是主色為淺彩色的那少量幾款。另一方面，玫瑰系列十款連衣裙的熱賣，也讓她意識到推出新款的頻率是網售服裝一個很關鍵的因素—后臺數據顯示每次上新后，老客戶重復購買的比例都很高。

　　為了彌補這些不足，她打算用新品牌來做出調整。2009年8月，綠盒子推出了一個全新的男童品牌“愛制造”，與“摩登小姐”大多都是出席正式場合的洋裝、外套不同，新品牌增加了很多T恤、衛(wèi)衣等衣櫥基本款，大大擴展了產品所能覆蓋的市場空間。在定價策略上，吳芳芳事先做了詳細的調研分析，避開低價突出設計品牌的差異化，同時又將價格區(qū)間設定在目標客戶能接受的心理價位上。

　　新品牌推出的背后，是整個公司在產品設計和流程上的轉變。吳芳芳希望綠盒子從產品規(guī)劃開始就調整成符合線上銷售的那種模式，而不僅僅是到了銷售階段才去想辦法適應。在前期做款式設計時，產品部門會考慮供應鏈的效率來統籌面料、配件;在設計新款時，設計師會與產品經理一起研究后臺數據，從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設計元素和款式;圖片拍攝、產品描述等也配備專門團隊。“愛制造”批上了16個新款，不到一個月后又上了第二批36個新款。

　　“線上銷售的一大好處是我們得到的都是實時的數據，做出的反應會立即體現在對本季銷售的幫助上，傳統渠道都是要等季末換貨時才能從經銷商那里得到一些市場反饋。”吳芳芳說。

　　綠盒子去年銷售額達到8000萬，是2009年的4倍。兩年的經驗積累中，吳芳芳摸索出了用戶的購買習慣和喜好，對綠盒子來說，如何抓住市場設計出熱賣的產品已經不是問題。比如年底推出的一款“四色小棉衣”一共銷售出了4.5萬件，“當時我們已經事先判斷出這款會熱賣，增加了生產，沒想到還是一次次賣斷貨。”

　　但正是這種供不應求的情況多次出現，也讓她意識到綠盒子已經到達了一個瓶頸。“訂單量這么快速增加，我感到公司的后臺流程和管理能力沒辦法再支持了。”2010年第四季度時，吳芳芳預計下一年的銷售額將突破2億元，而當時公司在設計、生產、發(fā)貨、售后方面的效率都已經到達了極限，這些問題很難簡單地增加人員來解決。2010年9月，綠盒子引入了來自摯信資本2000萬元的輪風險投資，12月又獲得了來自DCM的1億元融資。

　　投資人不僅帶來了資金，還為綠盒子帶來了全面升級的方案。

　　2011年開始，綠盒子開始建設自己的倉儲系統，原本幾千平米的小倉庫被擴建到2.2萬平米。4月，新加入的技術總監(jiān)組建了一個30人的IT團隊，開始開發(fā)綠盒子自己的ERP和呼叫中心系統—在那之前，綠盒子用的是向第三方定制的系統，經常遇到諸如想新增一種促銷方案但后臺貨品管理系統不支持的情況。與此同時，吳芳芳開始考察生產水平更高的工廠和規(guī)模更大供應商，以應對未來增長的銷售量，與之相配合的是公司供應鏈系統的升級。“現在規(guī)劃的所有后臺支持能力可以至少用到2014年。”吳芳芳說。

　　在投資人的建議下，綠盒子開始設立專業(yè)的職能部門代替原本較為粗放的管理，提高運營效率。“以前都是我一個人身兼數職，結果每個環(huán)節(jié)都不夠專業(yè)。”吳芳芳說。比如她給物流部門制定的人均每天發(fā)貨指標是70件，這在她來看已經夠好了，運營副總裁上任后花了一個月改進流程，這一效率就被提高到每人每天發(fā)貨100件。市場總監(jiān)剛剛加入時，發(fā)現之前綠盒子之前竟然沒有做過任何客戶關系管理(CRM)，線上廣告投放和社會化媒體營銷的ROI(收入和廣告投放比例)控制得也很不好，于是開始著手策劃市場營銷方案。到了6月，包括財務和運營兩位副總裁在內，技術、市場、供應鏈、物流、招商等八位總監(jiān)組成的管理層團隊也在投資人的引薦下逐步到位。

　　2011年至今，綠盒子的銷售額接近3億元，公司規(guī)模發(fā)展到了800多人，已經擁有了7個童裝品牌，推出新款的周期被提高到了一個月四次。

　　吳芳芳下一階段的計劃是將“綠盒子”作為一個品牌開始拓展線下實體店鋪，作為線上銷售的補充。和三年前一心鉆研如何把童裝在網上賣的更好相比，如今從網絡上再次回到線下，她需要考慮更多。