2011年11月初，聯(lián)合國為菲律賓女嬰丹妮卡送上象征“70億寶寶”的蛋糕，這意味著世界人口總量已達到70億。目前，中國有近3億兒童，每年還將增加1000萬以上的新生兒，未來幾年內迎來生育高峰已是大勢所趨。

　　童裝市場是一塊肥美的大蛋糕已是不爭的事實，總量預計有千億規(guī)模。然而，國內的童裝市場面對如此大的蛋糕，卻顯得有些尷尬。半壁江山被國外品牌占據(jù)不說，即便是剩下50%的份額，其中有七成童裝尚處于無品牌競爭的狀態(tài)，剩下可憐的三成掌握在國有品牌童裝手里。如何吸引寶寶和父母的目光、確立自身品牌定位、打造自身品牌已經(jīng)迫在眉睫。

　　對于國內的童裝品牌來講，已經(jīng)到了迎接這一行業(yè)的“品牌消費”階段，無論是在品牌定位方面還是在渠道建設方面，都到了必須變通的時候。

　　無論是那些很早就進入童裝行業(yè)的品牌，還是依附成人裝品牌建立起來的童裝品牌，以及依靠線上渠道建立起來的童裝品牌，都開始在2012年發(fā)力。今年的童裝市場，有熱鬧可看了。

　　千億蛋糕的現(xiàn)實面貌

　　中國是世界兒童人數(shù)第二大國，擁有3億少年兒童，年均增長兒童人數(shù)1600萬。2008年，中國童裝消費額達500億元，到了2011年，全國童裝消費額突破700億元，預計到2013年，這一數(shù)字將達到1000億元。

　　總體來看，中國童裝市場呈現(xiàn)以下特征：

　　1、童裝品牌產品多集中在中大童(4~12歲)和嬰幼童(0~3歲)，青少年裝(12~16歲)涉及不多，這兩年企業(yè)越來越重視向嬰幼童和青少年裝的延伸。但是就青少年裝來說，做得比較好的是外來品牌阿迪達斯，其他國內品牌很少涉及。

　　2、價格集中在中高檔。中國品牌童裝給人的感覺就是價格普遍偏貴，和成人裝的價格差不多。主要原因是目前品牌童裝的設計、做工、面料和成人裝差不多，只是減少了一點面料成本而已。

　　3、國內、國外品牌各占50%市場份額，國內產品中有30%有品牌，70%無品牌。整體上沒有出現(xiàn)像運動裝、男裝一樣令人側目的大品牌。

　　4、銷售渠道以百貨、專賣店、主營店、精品店、超市為主，90%以上的品牌選擇入駐商場、專賣店。很多品牌童裝也開始開拓網(wǎng)絡渠道，而且在網(wǎng)絡渠道銷售的增速非�？臁�

　　5、在設計方面，童裝需要突出時代的潮流感，融合兒童的審美需求。個性強、以自我為中心已經(jīng)成為兒童的主要特點。因此，以不同的個性來定位童裝品牌，進行市場細分，也是打造童裝品牌的一種思路。

　　6、隨著阿迪達斯、耐克、GAP等國際品牌進入中國童裝市場，國內的童裝企業(yè)還將面臨國外具有成熟市場操作經(jīng)驗和強大資源支撐的新一輪競爭。這種競爭不單體現(xiàn)在價格或生產制造能力上，更多則體現(xiàn)在品牌的全面競爭上。國內的童裝品牌也都認識到了這一點。

　　后，從童裝市場的消費受眾來看，主力軍主要由80后父母構成，而且未來幾年就會蔓延到90后父母。至此，典型的“6+1”家庭結構越來越多地出現(xiàn)。也就是說，目前的孩子俘獲了整個社會與家庭的高度重視，而童裝市場也由滿足基本穿著的實用型向追求時尚美觀的品牌化轉變。

　　綜上所述，打造品牌化童裝已經(jīng)成為業(yè)界共識。無論從品牌定位、渠道鋪設、傳播策略，還是從數(shù)據(jù)挖掘和CRM管理方面，各家都開始著重發(fā)力。

　　戰(zhàn)品牌

　　招找準定位

　　品牌是要帶給消費者一種感覺，包括產品的檔次、特征、個性、目標消費群等等，要給消費者一個鮮明的形象。但是在2010年以前，能意識到并做到這一點的童裝品牌少之又少。特別是那些早期進入童裝行業(yè)的品牌，除了LOGO之外，幾乎再難給消費者留下什么印象，這對于現(xiàn)在的童裝市場環(huán)境來說，顯然是不能適應的。

　　因此，找準定位，通過市場細分、個性挖掘、功能開發(fā)、產品設計、店鋪形象等方式塑造自身品牌成為童裝企業(yè)的重點。

　　目前從產品價格來說，國內的低端市場充斥著大量缺乏品牌意識的低廉產品，而品牌童裝一般都定位在中端。這個價格定位已經(jīng)和國外品牌ZARA、GAP等相差無幾，甚至比優(yōu)衣庫童裝更貴。從價格上來講，品牌童裝并不能把這一點當作自身優(yōu)勢。

　　因此，品牌童裝會從別的方面想辦法，比如市場細分、個性挖掘、產品設計等等。

　　派克蘭帝重新定位聯(lián)合運營

　　1994年，中國童裝行業(yè)尚未起步，北京派克蘭帝有限責任公司就創(chuàng)立了。在當今的童裝市場上，派克蘭帝算是一位資深的“老品牌”。確實，除了發(fā)展年頭非常早之外，派克蘭帝的品牌傳也是非常保守的，18年來很少有變化。多數(shù)媽媽知道派克蘭帝這個品牌，但是通常跟價格偏高、品質好聯(lián)系在一起，很難說出這個品牌的形象或者其他特征。

　　這種現(xiàn)象對于那些成立較早的童裝品牌來講比較普遍，原因可能是在那個時候誕生的童裝品牌主要依靠產品質量和口碑來傳播，而且那個時候童裝的銷售額都非常小，相應的推廣預算也非常少，塑造品牌的意識淡薄，長久以來形成了一種慣性。

　　隨著國內新晉童裝品牌的興起以及國外品牌的進入，派克蘭帝這樣的童裝品牌開始感覺到壓力，如果再不發(fā)出聲音，就有被競爭對手擠壓下去的危險。

　　派克蘭帝市場部負責人余志華告訴《成功營銷》筆者，從2011年開始，派克蘭帝在各個方面都著手調整。先是邀請意大利的設計師，力求在品質和設計上達到國際化水平。其次，2011年，派克蘭帝投放了1000多萬的硬廣，在北京的主要地鐵沿線都投放了廣告(這1000多萬對于很少投廣告的派克蘭帝來說不是小數(shù)目)。此外，派克蘭帝加強了渠道方面的建設，對線上渠道童壹庫也加大了推廣力度。

　　此外，派克蘭帝重要的也是目前正在進行中的調整，就是對品牌定位的調整。一直以來，派克蘭帝的LOGO都是一個小魚形象，而派克蘭帝提倡的品牌精神也是“自信樂觀，健康向上，不怕困難的小魚精神”�，F(xiàn)在，為了打破消費者的審美疲勞，派克蘭帝需要為品牌內涵注入內容，雖然還沒有終確定，但是“時尚”和“品質”是關鍵的兩個訴求點。

　　后，基于派克蘭帝本身對童裝市場的了解和運營經(jīng)驗，李寧、Kappa以及海爾等這些大品牌開始與派克蘭帝合作，將產品設計、運營、推廣全部交給派克蘭帝集團來運作，可以說達到了品牌強強聯(lián)手的效果。

　　瑪米瑪卡細分產品風格

　　瑪米瑪卡的品牌名稱來源于兩只小牛——一只叫瑪米，一只叫瑪卡。與其他品牌不同的是，瑪米瑪卡在品牌主張上“以父母教育孩子的新思維”為切入點，提出“童心童趣，鼓勵鼓勵”的廣告語，倡導父母用心鼓勵的教育方式，提倡給孩子一個自由自在、快樂成長的環(huán)境，用鼓勵讓孩子保持創(chuàng)造力，用認同增強孩子的自信心。

　　寶德集團董事長林向陽：

　　瑪米瑪卡早只在一線城市發(fā)展，從2009年開始，瑪米瑪卡調整了整個市場戰(zhàn)略，將產品定位在中端大眾品牌，因此經(jīng)營思路從一線往二、三線城市擴張，在渠道構建方面做了不少工作，主要走省代和加盟的模式，目前除了五六個偏僻省區(qū)沒有觸及到，剩下的省市(區(qū))都有鋪設到瑪米瑪卡的店鋪。

　　另外，瑪米瑪卡將產品做了重新定位。這一品牌定位來源于對80后甚至90后年輕父母的洞察。以往60后、70后的父母買童裝主要追求的是功能，而80后、90后的父母轉向對產品風格的追求�，斆赚斂ㄕ�是根據(jù)年輕父母的這一特點，重新梳理了三大產品風格，以滿足不同風格的消費者，也為終端零售在產品的來源上構建更寬的寬度。

　　目前瑪米瑪卡的產品主要分為校園英倫風格、運動休閑風格、戶外時尚風格。立足于新定位，瑪米瑪卡在2011年投入千萬在主流媒體，打造品牌形象。比如成為央視少兒《音樂快遞》冠名、福建少兒《寶貝向前沖》服裝贊助商，以及在央視少兒頻道、湖南衛(wèi)視等高關注度電視臺投放瑪米瑪卡廣告片。2012年瑪米瑪卡進一步加大廣告投放力度，以“全國衛(wèi)視+地域頻道+少兒頻道”的投放策略在全國近20家頻道同步刊播。

　　此外，瑪米瑪卡進一步加大終端支持力度，鼓勵支持終端加盟商一店開二店，二店開多店的策略，推出大店戰(zhàn)略和百店工程建設，全方位推動零售體系的建設。

　　米喜迪(ME&CITYkids)“小大人”各種秀

　　米喜迪(ME&CITYkids)是來自ME&CITY品牌旗下的童裝品牌，一直倡導“潮酷童”的時尚概念，產品主要有都市時尚、都市休閑兩個系列。因為傍著ME&CITY這個“大款”，米喜迪雖然起步不算早，但是在品牌包裝、渠道、產品設計、店鋪陳列方面都比較自如，具備名品牌的先天優(yōu)勢。

　　跟其他品牌一樣，米喜迪定位為中端，走時尚路線。因為將自己定位為潮童品牌，同時為了滿足年輕一代父母愛秀的特點，米喜迪已經(jīng)連續(xù)舉辦了兩屆潮童大賽。2012年的潮童大賽以“星光閃耀”為主題，在全國范圍內進行潮童選拔，鼓勵孩子秀出自己。

　　美特斯邦威ME&CITY品牌總監(jiān)周龍：

　　建設品牌是一個長期的過程，中國童裝稱得上品牌的還不多，即便是有十年以上歷史的童裝，大家看得久了，也都視覺疲勞了。多數(shù)童裝在產品風格、店鋪裝修、品牌形象等方面都做得不夠好。隨著國際品牌的進入，其實對國內企業(yè)來講，是一次很好的學習機會，原來我們需要跑到國外才可以看到這些品牌，而現(xiàn)在在國內就可以天天看到。

　　未來幾年肯定會是童裝品牌形象提升的大年，過幾年再回過頭來看，你會看到，國內的童裝品牌可以像模像樣，他們已經(jīng)有自己的風格，有自己的形象，已經(jīng)深入人心了。其實童裝在消費者心目中貴與不貴，是跟他們的心理價位來相比的。舉個例子，一件衣服，消費者認為值500元，而商家賣350元，那么消費者就感覺買得值，性價比高。如何達到這500元，就是要塑造品牌。國內品牌跟國際品牌競爭的關鍵，就在對品牌的塑造上。

　　目前來看，國際品牌在品牌的整體把握和規(guī)劃上有很多值得我們學習。面對挑戰(zhàn)，米喜迪童裝重要的動作還是做好自身的產品，因為我們相信好的產品才是品牌生存的王道。因此，從米喜迪的整體策略來講，排名的是產品，這是根本，然后是店鋪形象、陳列等等其他手段。

　　另外，在形象推廣上，米喜迪想給消費者“小大人”的感覺，主要是希望對孩子有足夠的尊重，不會把他們當作小孩子來看待，這跟小孩子的心理還是很符合的。從產品風格上來講，米喜迪主要偏時尚，但是考慮到孩子的特點，會少用拉鏈、金屬等元素。針對80后、90后父母喜歡“炫耀”孩子的特征，米喜迪搭建了一個秀寶寶的平臺，從全國各地選拔潮童，這也是跟年輕父母、跟孩子交流互動的形式。終目的都是為了塑造一個鮮明的品牌形象。

　　第二招加強傳統(tǒng)渠道開拓電商

　　當前品牌童裝的銷售渠道主要有：一、省級，區(qū)級代理商和單店加盟商;二、品牌直營專賣店;三、各地服裝批發(fā)市場代理(多是知名度低的品牌);四、成熟的母嬰渠道(如北京的樂友，珠海的愛嬰島等);五：電子商務渠道(淘寶、京東、當當、麥考林、自有平臺等等)。

　　對于品牌童裝來講，普遍的共識是做好渠道的基礎建設，特別是門店的建設。之前講到童裝品牌很少有大規(guī)模廣告投放的原因主要是自身銷售額與品牌跟成人裝相比偏小，門店數(shù)量不足，大規(guī)模廣告投放只會引起終端消化不良。因此，各家品牌童裝都鉚足了勁在渠道終端的鋪設和構建上下功夫。

　　另外，幾乎所有童裝品牌都有一個共同的動作，就是加大了對電子商務這一銷售渠道的建設和推廣力度。目前，在大的網(wǎng)購平臺上，比如淘寶、京東、當當、麥考林、紅孩子、樂友等平臺上，品牌童裝已經(jīng)越來越多。而那些有實力的品牌童裝在搶駐淘寶、京東等大型網(wǎng)購平臺時，也在不遺余力地加大自身網(wǎng)購平臺的建設。比如，派克蘭帝有童壹庫(已經(jīng)加大了在北京地鐵的投放)、米喜迪有邦購、皇家寶貝有媽咪買等等。

　　皇家寶貝線上發(fā)力

　　1993年誕生于臺灣的皇家寶貝可以說是當時比較早的嬰童品牌，創(chuàng)了以藥房為銷售渠道的模式，迅速在臺灣發(fā)展壯大。1998年皇家寶貝正式登陸中國大陸，以高端形象和優(yōu)質的品牌在高端客戶中進行口碑傳遞，一直以來在高端市場占據(jù)一定位置，但是發(fā)展尚處于不溫不火的狀態(tài)。2010年引入新的投資者以后，皇家寶貝開始廣鋪渠道。僅就2011年來說，就新增了200多家店鋪，主要布局在一線城市的一、二級商場和二線城市的一級商場，街邊店鋪主要集中在一、二線城市的高檔社區(qū)。到目前為止，皇家寶貝在全國的專賣門店達到500家，有1000家左右銷售網(wǎng)點。而皇家寶貝在線上銷售渠道的銷售額也由2011年的2000萬增長到今年預估的5000萬。

　　廈門全利嬰童用品有限公司常務副總經(jīng)理吳小陽：

　　對于童裝品牌來講，做線上銷售渠道的一個捷徑就是“傍大款”。傍誰呢?主要是淘寶天貓。從長遠來看，品牌走線上渠道要靠自有平臺，但是著眼于現(xiàn)在，品牌電子商務傍上淘寶可以把精力更多地放在“商務”上，而不用去過多操心后臺的“電子”方面�；始覍氊惥�上銷售渠道就是以淘寶為主，自有平臺為輔。在淘寶上將旗艦店做好以后，再向全網(wǎng)、全局發(fā)展。

　　除了淘寶以外，皇家寶貝還與當當、京東、一號店、拉手網(wǎng)、手機購物等展開合作，達到全網(wǎng)全局覆蓋。目前主要的線上銷售平臺還是淘寶，其他平臺正在快速成長起來。未來，淘寶和其他平臺的銷售貢獻將會各占半壁江山。從定價策略上來講，線上銷售分為三種：一種是跟線下一模一樣的商品，線上、線下的價格會趨于同步，但是線上會稍微便宜一點，讓出配送費用;第二種是庫存產品，價格比較低，通常是五折或者更低銷售，加快資金的流動;第三種是網(wǎng)絡特供款，專門開發(fā)出只在網(wǎng)絡售賣的產品，價格因為去除掉店鋪租金等成本，會稍微偏低一點。目前影響消費者線上購買決策的主要因素還是價格問題，但是排在第二位的逐漸從原來的款式等因素變成了對品質關心，第三名就是品牌。而且消費者的選擇逐漸從價格過渡到對品質的追求和品牌上來，這是未來電商的趨勢，也說明了品牌打造對于嬰童品牌以及童裝品牌的重要性。

　　第三招傳播策略向數(shù)字媒體傾斜

　　受限于相對較少的預算，童裝品牌的廣告投放也是非常有針對性的。通常，像巴拉巴拉、小豬班納、嗒嘀嗒等稍有名氣的童裝品牌會將大部分預算投入在電視廣告上面，而且通常集中在少兒頻道。另外一大塊則是一線城市地鐵站的LED廣告。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶群體的日益龐大，越來越多的父母開始習慣從互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)上獲得相關育兒信息，特別是80后、90后父母的媒介接觸習慣已經(jīng)轉移向互聯(lián)網(wǎng)，甚至兒童本身也開始大范圍接觸互聯(lián)網(wǎng)，因此，童裝作為兒童消費的重要品類，其在數(shù)字媒體上的傳播將是大勢所趨。

　　數(shù)字媒體在童裝廣告投放中所占的比重在不斷提升。在目前快消品領域已開始使用的網(wǎng)絡內容植入、微博、App應用程序營銷等多種廣告方式也將逐步出現(xiàn)在童裝領域。

　　巴拉巴拉觸網(wǎng)

　　巴拉巴拉這個2010年銷售收入14.68億元、近三年銷售收入年均復合增長率超過60%的童裝領軍品牌，自2010年4月起，其品牌推廣活動已經(jīng)轉向以網(wǎng)絡媒體為主。2010年以前，巴拉巴拉對網(wǎng)絡傳播一直抱著謹慎的態(tài)度，網(wǎng)絡傳播僅限于零散的網(wǎng)絡推廣。從2010年起，巴拉巴拉在網(wǎng)絡營銷上全面開花：網(wǎng)絡硬廣、網(wǎng)絡專題、品牌微博一起上陣，淘寶商城旗艦店上線，還與百度、視頻網(wǎng)站等合作。例如2011年的春裝推廣，巴拉巴拉攜手女性時尚類網(wǎng)站——太平洋(601099)女性網(wǎng)站(Pclady)進行深度合作，全方位推介春裝。

　　2011年底，巴拉巴拉擬投放價值2000萬美元的媒介業(yè)務，浩騰媒體中國和數(shù)字營銷服務企業(yè)網(wǎng)邁廣告贏得了該項目。前者將負責所有傳統(tǒng)媒體的策劃和購買，而后者則負責數(shù)字媒體的策劃和購買。這次巴拉巴拉在選擇媒介代理公司時，放棄負責其成人服飾媒介業(yè)務的凱絡媒體，選擇了浩騰與網(wǎng)邁的組合，或許與網(wǎng)邁廣告在數(shù)字媒體方面的營銷優(yōu)勢有關。

　　第四招做好深度數(shù)據(jù)挖掘

　　當多數(shù)童裝品牌還停留在用廣告投放去接觸消費者時，另外一些童裝品牌已經(jīng)想著如何從每一位顧客出發(fā)，去進行個性化的數(shù)據(jù)分析，從而推送更精準的廣告信息了。要做到這一點，接觸互聯(lián)網(wǎng)是必須的，積累海量的客戶數(shù)據(jù)庫資源也是必須的，另外還要依賴一個龐大的后臺操作系統(tǒng)。這就是數(shù)據(jù)挖掘和CRM管理(客戶關系管理)工作。現(xiàn)在能做到這一點的童裝品牌代表就是綠盒子，原因是綠盒子是一個“淘品牌”，是一個網(wǎng)絡起家的品牌，它的基因決定了挖取海量數(shù)據(jù)的可能性。

　　綠盒子于2008年12月上線，當月營收達12萬元，2009年銷售額近2000萬，2010年再度改寫為8000萬。到2011年底，綠盒子的銷售額達到3億元，穩(wěn)居童裝電商。前3年，綠盒子從淘寶汲取70%的銷售來源，通過官網(wǎng)、京東、凡客、當當?shù)菳2C平臺的分銷實現(xiàn)了另外30%的營收。

　　用綠盒子童裝創(chuàng)始人兼CEO吳芳芳的話來講：“數(shù)據(jù)挖掘和CRM管理是綠盒子的核心競爭力，只有做好這兩點，才能做好用戶體驗，才能把品牌樹起來。”在數(shù)據(jù)研究方面，綠盒子組建了數(shù)據(jù)研究部門，從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設計元素和款式。另外，采用了系統(tǒng)供應商“管易”的解決方案，打造出一個完備的主頁。

　　綠盒子童裝創(chuàng)始人兼CEO吳芳芳：

　　綠盒子發(fā)展3年多以來增長速度非常驚人，這也出乎我們自己的預料。綠盒子趕上了電子商務的爆發(fā)期，我們并沒有做多大推廣，但一下就起來了，可以說是占到了時代的紅利。但是這并不能成為綠盒子繼續(xù)走下去的根本，我們的基本功必須扎實。所以今年公司給綠盒子的銷售目標是5億，不想走得太快，主要是想做好用戶體驗。

　　綠盒子并不是一家輕資產公司，從產品的研發(fā)、設計、營銷、物流、服務、倉儲，這一系列的鏈條都要照顧到，所以一定要修煉好基本功再去做市場。這里面很重要的一點就是數(shù)據(jù)挖掘和CRM管理。

　　電商行業(yè)說白了就是深度數(shù)據(jù)挖掘的行業(yè)，更加“以人為本”。因為在電商平臺上，客戶的購買痕跡是可以留下來的，這就為精準的數(shù)據(jù)分析和下一步推送提供了可能。電商的本質是從獲取信息到數(shù)據(jù)分析，再到信息推送的過程，有些傳統(tǒng)企業(yè)做電商一味搶流量的做法是不可取的。

　　當一個平臺上有5萬個客戶、10萬個客戶、100萬個客戶和300萬個客戶時，CRM所起的作用是不一樣的。從統(tǒng)計學的角度來講，有了足夠多的數(shù)據(jù)之后，才會有更精準的分析，幾萬個數(shù)據(jù)并不具有代表性。綠盒子現(xiàn)在有100多萬客戶，這時候CRM就變得非常重要。綠盒子的后臺ERP(企業(yè)資源計劃)都是自己開發(fā)的，投入了兩三百萬，每年還會有一定的升級、維護費用。從去年開始，綠盒子開始對這一部分加大了開發(fā)力度。

　　去年綠盒子的重復購買率是46%，我希望在今年的CRM系統(tǒng)升級以后，重復購買率能夠提高到50%以上。這在電商行業(yè)來講是非常高的。