從嬰童行業(yè)整體來看，依靠大環(huán)境幸運(yùn)地走了十年，這十年取得了巨大成就，大有“忽如一夜春風(fēng)來，十店百店扎堆開”之勢。但由于近2-3年來，資本進(jìn)入中國嬰童零售連鎖企業(yè)后，逐步進(jìn)入轉(zhuǎn)型、并購、上市。面對大型系統(tǒng)的不停擴(kuò)張(樂友、孩子王等)、傳統(tǒng)渠道大鱷的注入(世紀(jì)聯(lián)華、屈臣氏等)和電子商務(wù)平臺的沖擊，中小型連鎖系統(tǒng)明顯感受到了壓力，從原有的一區(qū)獨(dú)霸，到現(xiàn)在的三面楚歌;從原先的高毛利、高擴(kuò)張，到現(xiàn)在的低毛利，控門店;在管理上也碰到了留人難、培養(yǎng)難、管人難、服務(wù)難等多種瓶頸。

　　在這樣的環(huán)境下，所有老板知道門店要生存發(fā)展必須變革。整個(gè)行業(yè)也都在講現(xiàn)在處于轉(zhuǎn)型期，門店生存發(fā)展面臨那么多的問題，到底我們應(yīng)該從哪里開始著手呢?很多連鎖進(jìn)行加盟抱團(tuán)，也有連鎖+互聯(lián)網(wǎng)等等，但是真正成功的卻，那是為什么呢?我給大家打個(gè)比方吧，大家都明白我們要想建造一幢高樓大廈，重要的是打地基，地基沒打好，這個(gè)高樓肯定是建不起來的。而打地基是一個(gè)慢長而又效果不顯著的過程。我們現(xiàn)在這些連鎖轉(zhuǎn)型，大家都比較心浮氣燥，在本來地基就沒打好的前提下，就快速建造高樓大廈了，當(dāng)然這些高樓是不牢固的，沒建幾層樓房就倒蹋了。

　　未來嬰童零售企業(yè)的發(fā)展，如果無法精細(xì)化管理將會直接影響企業(yè)的健康發(fā)展�，F(xiàn)在連鎖系統(tǒng)要轉(zhuǎn)型，練好內(nèi)功、精細(xì)化管理是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

　　目前大部分小型嬰童連鎖企業(yè)沒有一套科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出有效的員工績效評估，缺乏全方位的激勵(lì)，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。管理中過分依賴?yán)习鍌�(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、魅力和威望，常借助于傳統(tǒng)的家族式、命令式、隨意性管理。制度的執(zhí)行過程不規(guī)范，當(dāng)老板意見與規(guī)章制度沖突時(shí)，制度往往讓位于老板意見，大大降低了制度的權(quán)威性和效應(yīng)。沒有建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)目標(biāo)，其員工培訓(xùn)，似乎多為應(yīng)急或被動(dòng)式的。

　　一個(gè)企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低與否。人是公司擁有的重要資源，也是公司的核心競爭力所在。美國管理學(xué)教授勞倫斯.S.克需曼曾經(jīng)說過：“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素。”

　　人力資源管理能夠提高員工的工作績效。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵(lì)其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動(dòng)為主動(dòng)，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績。

　　目前小型嬰童連鎖企業(yè)的管理還是處于原始或者初級階段，要想轉(zhuǎn)型成功就得重視人力資源管理，提高公司的管理，提升員工的素質(zhì)和能力。