2016年之于150年歷史的雀巢注定不尋常。

　　先是7月初，雀巢全球空降了一位CEO。雀巢董事會決定提議雀巢公司現(xiàn)任席執(zhí)行官保羅·薄凱在2017年4月6日的股東大會上候選董事長。接替他的則是一位來自雀巢之外的“空降兵”——烏爾夫·馬克·施奈德（Ulf Mark Schneider），并自2017年1月1日起擔任雀巢公司的新任席執(zhí)行官。

　　這打破了雀巢成立后，近百年來基本沒有第二案例的做法——啟用外部高層出任集團CEO。

　　接著，8月15日，《消費日曝》率先接到可靠消息并確認，雀巢大中華區(qū)總裁張國華先生將離職，轉而擔任雀巢集團內的另一個重要職位，具體細節(jié)另行公布。

　　隨著張國華去職、羅士德接任，雀巢恢復了以往由外國非華人擔任大中華區(qū)一把手的傳統(tǒng)。

　　一系列人事變化反映出這家世界500強、大食品公司對全球范圍尤其是大中華區(qū)業(yè)績更多期許。

　　或許，必須推遠景深，放在一個更遠的視角來看，雀巢中國需要大動手術，以30年之維度重新審視旗下組織管理架構、業(yè)務布局方法、資本運作手段和品牌維度，或許才能再次進取。

　　張國華先生曾在雀巢收購而來的惠氏營養(yǎng)業(yè)務中擔任重要責職務，銷售業(yè)績出色。2012年12月隨著惠氏被收購進入雀巢。2014年4月初任命為雀巢大中華區(qū)總裁。

　　張國華上任雀巢大中華區(qū)總裁后，其原先統(tǒng)領的惠氏營養(yǎng)食品業(yè)務在華銷售業(yè)績繼續(xù)增長，并于2015年突破110億人民市銷售額，成為幼兒奶粉行業(yè)名。

　　遺憾的是，受困于整個大經濟環(huán)境下行壓力，雀巢大中華區(qū)業(yè)績在過去兩年里未能像惠氏那么出彩�！断�費日曝》今年3月在云南普洱參加雀巢咖啡研發(fā)中心啟動儀式時，曾經當面詢問雀巢全球CEO保羅•薄凱如何評價張國華近兩年的任期表現(xiàn)。薄凱當時說永不滿足�，F(xiàn)在看來，薄凱那時或許已經有自己的安排和想法。

　　整個記者發(fā)布會，張國華未現(xiàn)笑容。發(fā)布會前，雀巢一應高管，薄凱和張國華一起在研發(fā)中心內部種了幾顆咖啡樹。接替張國華的是現(xiàn)任雀巢印尼公司總裁羅士德先生。也是市場與銷售背景，并在埃及、馬來西亞和新加坡等地工作過。

　　雀巢早憑借咖啡進入中國，口碑響當當，成為中國快消業(yè)的一支重要力量。但是，雀巢在大中華區(qū)收入，包括收購的部分，與2014年相比，增長緩慢，不到5%，去年只有463.38億元人民幣，沒有單做乳品的蒙牛多。蒙牛只有16年不到歷史，雀巢進入中國已經超過20多年，旗下產品涵括雞精、奶粉、咖啡，甚至咖啡機。

　　無論是誰上任，雀巢中國下面2個問題需要智慧解決（這些問題在此前《消費日曝》發(fā)布的文章《診斷雀巢中國30年，一把好牌打得稀松平�！分幸延惺黾埃�此番刪減再次放出）：

　　1，雀巢如何提升國內渠道控制力，渠道自主還是尋求合作？

　　2016年6月5日，雀巢攜手阿里巴巴發(fā)布“喵巢星”戰(zhàn)略合作升級計劃。重點是雀巢集團將通過阿里巴巴電商平臺向消費者提供本地及海外市場的優(yōu)選產品，涉及雀巢集團旗下食品、母嬰、美妝等各品類、15家天貓平臺官方旗艦店、30個海內外品牌的數(shù)百種產品。

　　雀巢在國內股權集中，員工都是打工仔，管理層都是經理人，渠道狼性不足，懂得三四線以上渠道的人不算多，外加面臨中國區(qū)銷售渠道變革迅速的不適應，消費升級換代，雀巢品牌及其旗下的一些收購品牌，除了惠氏奶粉之外，基本都差強人意，發(fā)展緩慢，未達理想。

　　“阿里巴巴非常榮幸能夠為像雀巢這樣的全球公司在中國市場的數(shù)字化轉型賦能。由整合電商平臺和大數(shù)據(jù)驅動的數(shù)字化媒體所構成的獨特阿里生態(tài)體系，將為商家?guī)�來品牌建設和客戶關系管理的無限可能，從而全面提升業(yè)務規(guī)模。”阿里巴巴集團席執(zhí)行官張勇說。這段時間以來，賦能已經成為這位出身CFO的主管口頭禪。

　　說白了，阿里系主打的賦能，其實是變相地提升門檻，抬高品牌商的運營成本。以往線下第三方渠道所遇到的攤位費、進場費、堆頭費逐漸變成推廣費、排名費等等，換湯不換藥。大的品牌商到底是自建渠道還是依托渠道，無論線上線下，都再次成為必須面對的問題。

　　預計今年阿里的雙十一晚會，又將是一輪晚會+網上熱銷的爆炒。雀巢必須想好自身渠道定位和策略。

　　不過，張勇講話中有一點，是雀巢希望看到的。張勇說，“我們將持續(xù)延伸與品牌間的合作并加強基礎設施建設，從而使消費者無論身在北京這樣的大都市還是偏遠的鄉(xiāng)村，都能輕松獲得全球海量優(yōu)品質的產品。”重點是偏遠鄉(xiāng)村。

　　對于廣闊農村市場，雀巢產品因為價格偏高，滲透率堪憂，不敵競爭對手娃哈哈、康師傅和達利園等等公司。在娃哈哈、康師傅等傳統(tǒng)快消公司，通過“聯(lián)銷體”，也就是一種有難同當、有富同享的資本紐帶將自身與渠道商捆綁在一起的時候，外來的和尚要好好想想如何本地化、接地氣，摸索出與經銷商共同成長架構和模式。

　　這些自然缺不了雀巢從全球到中國的大架構調整。

　　2，如何利用控股權，形成規(guī)模效應，增強合力？

　　雀巢早年收購的樣板公司太太樂雞精，自2013年以來嘗試新的渠道架構，想通過總部直接插到鄉(xiāng)鎮(zhèn)五級市場，建立品牌專場店的方法，未能全面鋪開至雀巢旗下其它產品。

　　在收購太太樂過程中，雀巢摸索出追求50%以上股權控制，作為妥協(xié)之一是保持團隊不動，導致后來收購的銀鷺、徐福記和惠氏等等品牌，都是同樣做法，保持了團隊和市場的穩(wěn)定，但是各家玩各家的，互相之間協(xié)作過少，整體渠道一盤散沙，各自為戰(zhàn)。與之對應的一個案例是中糧集團、益海嘉里，全系列品牌，在渠道上集中抱團發(fā)力。

　　因為雀巢是總部控制，整體架構是銷售導向型，KPI的主要指標是銷售業(yè)績。雀巢大中華區(qū)任華人總裁張國華，能坐到大中華區(qū)總裁位置是因其在惠氏的時候業(yè)績突出。同樣一個人才，同一套玩法，在惠氏一個系統(tǒng)里如魚得水，但是換到雀巢各條業(yè)務線，不能合作，又因為總部垂直進行數(shù)據(jù)考核，張國華真正能動的東西不多。各個層面的雀巢中國員工是經理人，缺少強有力的整合人物。張國華空有一腔抱負，在內部也推出過好幾次改革想法，卻難以施展，終日只能愁眉不展。

　　一個明顯的產品策略失誤發(fā)生在2014年3月，雀巢把即飲咖啡業(yè)務全面移交給廈門銀鷺食品集團，以給該公司不景氣的業(yè)務表現(xiàn)提供新的增長機會。銀鷺也是成為雀巢旗下轉型一個樣板。但是，即飲業(yè)務，也就是灌裝的常溫調配的咖啡業(yè)務，實在不是國內消費者所喜歡的類型產品。

　　在國內，喝咖啡與其說是一種生理上的需要，更多是一種社交需求。喝咖啡不是喝水。況且國內很多人對咖啡因過敏，而常溫咖啡喝到嘴里，味道不能為大多人接受。因此，此業(yè)務被分發(fā)給銀鷺，形同雞肋。

　　而銀鷺一直業(yè)績不佳，并沒有強有力的領導人更換刺激，顧慮太多。

　　從滿懷期待，到忽然離場，雀巢中國區(qū)位華人大中華區(qū)總裁此番去職讓人唏噓，頗多感慨。據(jù)自媒體《小食代》報道，雀巢方面上周新發(fā)出通報中依然贊揚張國華“在極具挑戰(zhàn)性的環(huán)境下，領導公司并強化了我們在市場營銷方面的專業(yè)技能。”

　　今年3月，張國華隨同上司薄凱一起，揮鍬在云南普洱種下幾株綠油油的咖啡樹，不知它們能經受過幾番風雨洗禮，又能被幾任大中華區(qū)總裁目光留意到。