短短兩三個月間，外貿(mào)童裝巨頭怡泰創(chuàng)立了貝納利童裝，U.S POLO ASSN.(美國馬球協(xié)會)授權(quán)肯瑞公司經(jīng)營其童裝品牌，大拇哥動漫衍生了大拇哥家族品牌童裝，線上品牌8號熊也開始進軍線下市場。

　　近兩年來，童裝被普遍視為服裝行業(yè)的“后一塊蛋糕”，但僅閩南一個地區(qū)就在如此短的時間內(nèi)誕生多個品牌，童裝已經(jīng)吸引了各類資本和操盤者爭相進入。童裝這塊蛋糕“看上去很美”，實則存在多處硬傷。市場人士預(yù)測，由于過多、過于復(fù)雜的行業(yè)背景資本的介入，童裝行業(yè)在未來可能面臨巨大競爭，甚至有可能出現(xiàn)品牌為了爭奪市場而展開“肉搏戰(zhàn)”。這片“看上去很美”的藍海，將來將面臨怎樣的撕殺?

　　童裝板塊被眾多新品牌蜂擁而入，無疑是因為業(yè)界普遍認為童裝是服裝行業(yè)朝陽的板塊。之所以頗具潛力，是因為在很多人看來，消費者已經(jīng)越來越接受品牌童裝，而品牌童裝至今缺乏明顯的一線品牌，而其他服裝品類，例如運動、休閑品牌等都已經(jīng)經(jīng)過了高速發(fā)展期進入成熟期。而童裝市場看上去很美，但仍然不乏在創(chuàng)立短時間內(nèi)就不得不推翻重來的品牌，所以童裝市場并沒有想象中那么美好。

　　童裝是個“低門檻”，但要煉成知名品牌需“大投入”的行業(yè)。“低門檻、低利潤”、“入門快、出門快”，這是很多深入童裝行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士的看法，這也是為什么童裝吸引了大量各式各樣背景的企業(yè)進去，但除了巴拉巴拉卻至今沒有領(lǐng)軍品牌的原因。

　　“門檻低”的對立面就是“利潤低”。“單價低、利潤低，使得童裝的平效也低，所以童裝一直都只能在商場頂層;同時童裝也基本進不了主流商圈，因為支付不了高昂的租金、轉(zhuǎn)讓費，無法與成人裝搶占優(yōu)質(zhì)資源。同時，貝納利的營銷林總監(jiān)也表示，品牌童裝渠道至今無法下沉到縣市，這也使得品牌童裝的渠道空間有限。

　　不同于成人裝，在童裝消費上存在著“二次消費”的現(xiàn)象，購買者并不是穿著者本身，所以，童裝的品牌推廣要針對哪一類人群就成為一個問題。同時，與成人裝在電視、路牌等廣告資源的搶奪中，童裝企業(yè)也往往因為體量小、利潤低，很難搶占到優(yōu)質(zhì)資源。

　　這些“硬傷”成為童裝大步向前的絆腳石，也成為童裝品牌們亟須解決的難題。新品牌帶來了新思路，一些后來者雖然進入較晚，對品牌運作卻有著更深的思考。在定位上、品類研究上，他們有了更多的嘗試，在產(chǎn)品上、渠道上，他們也更多的思考。

　　據(jù)貝納利的周副總介紹：“我們更關(guān)注盈利模式的發(fā)掘，經(jīng)過多方面的調(diào)研以及長時間的探討，我們提出了‘國際化時尚、平民化價格、二三線渠道’的戰(zhàn)略，以及‘風(fēng)險共擔(dān)、利益共享’的策略。”

　　在眾多童裝品牌中，U.SPOLOASSN.童裝的定位無疑是比較特殊的。作為U.SPOLOASSN.(美國馬球協(xié)會)的中國授權(quán)童裝運營商，U.SPOLOASSN.童裝一開始就定位高端市場。目前，國內(nèi)市場高端童裝品牌還較為少，所以，這也是一種差異化競爭。

　　海崴在重整定位之后，提出了“用大裝格局來打造童裝品牌”，海崴品牌CEO林榮臻表示，近十年來，童裝一直在學(xué)習(xí)成人裝，但始終無法像大裝一樣不斷產(chǎn)生“巨無霸”型的。究其根源，在于童裝品牌在格局上沒有取得本質(zhì)上的突破，沒有像大裝一樣，品牌、產(chǎn)品、營銷三駕馬車并駕齊驅(qū)，同步發(fā)力。所以，海崴采用“大裝格局”運作童裝，欲成為先行者。